背景大家都已经知道了，今年3月11日发布的《电子烟管理办法》中明确：“国务院烟草专卖行政主管部门建立全国统一的电子烟交易管理平台。依法取得烟草专卖许可证的电子烟生产企业、雾化物生产企业、电子烟用烟碱生产企业、电子烟批发企业、电子烟零售经营主体等应当通过电子烟交易管理平台进行交易。”
虽未明确指出，但所有从业者都很清楚，在过去几年国内电子烟市场的崛起中扮演着重要角色的经销商即将退场。多年稳固的格局即将发生变革，自然会引发一系列的蝴蝶效应。即便是抛开过渡期结束的变化不谈，当下便有两大问题亟待解决：
看当下，部分经销商主动退场或退场意愿强烈，导致货源与价格逐渐失控；门店数量逐渐饱和，政策明令禁止新增，外加零售布局实行总量管理，经销商核心的两大职能——供货与拓店，已经很难继续保持良性运作。
看未来，大量业态由于与电子烟不具备业态互补关系已经明令不给予零售许可，且政策明确对电子烟门店周边业态也划定了多类红线，意味着手中多年来积累的渠道资源在跨品类上存在限制，经销商又何去何从？
实际上，早在相关政策的征求意见稿发布之时，已经有不少品牌喊出了“经销商的未来是服务商”的口号，但是服务商到底是什么，究竟要做什么，生存空间到底在哪里，一系列命题在过去几个月依然没能达成行业共识。
近期，多家品牌逐渐明确自家的服务商计划，我们也在近期拿到包括小野在内的多个品牌的服务商计划细节，借着这一背景我们今天聊聊成为服务商究竟是做什么的，又是如何避坑。
搞清楚角色很重要
写下这篇推文之前，我们也和一位品牌经销商进行了对话——为何此前曾明确将启动服务商计划，该品牌近段时间却迟迟没有动作？对此，他向我们无奈表示：“连公司自己都还没想明白服务商的细节，我们经销商更没方向了”。
这也便是我们上文提到的第一个问题，供货和拓店两大核心职能失去之后，服务商到底要做什么，此为身份焦虑。
在我们拿到的多份服务商项目计划中，小野的计划给出了相对清晰的定义：“狭义是指提供并满足经营相关的服务（以提高销量为主），从而获得相应的报酬。区别于传统经销商简单的买卖模式（以渠道的维护和拓展为主，需要承担一定的资金、物流），具体做法是放弃“买卖”，转型做“服务”，盈利模式由“利差*销量”转变为“服务费*销量”带来的增效红利；”
这一定义的确简单粗暴，倒也直接回答了经销商“怎么赚钱”的疑问——以前赚的是差价，现在赚的是佣金。至于服务商的佣金如何计算，则直接关系到两个指标，一个是管辖内门店的POS请购总额，一个是门店对于服务商的评分。
这其中区别在哪？赚差价时代，大多数经销商背负考核指标，库存压力带来的串货，开拓市场压力带来的虚假建店；而店主交着保证金，背着提货压力，却发现自己的拿货价毫无优势，很大程度上激化了经销商与店主之间的矛盾。可以看到的是，这段“专卖店时代”末期，已经有越来越多门店已经脱离了品牌的管理。
佣金模式下，经销商不再背负库存压力，而是将发力点定在提升单店销量上——这意味着经销商终于和店主成为了利益共同体。以前是羊毛（利润）出在羊（店主）身上，现在是羊毛（利润）出在猪（品牌）身上。
但如果只是看这个方案，问题似乎也没得到解决，服务商凭什么能提升门店的进货量？
利益分配要做到双赢
事实上，作为链接品牌和终端店主的桥梁，店主实际难处是否得到解决，决定了服务商计划最终是否只是空中楼阁。
那么，近几个月门店的难处是什么？各类买赠活动取消后营业额走低经营压力变大，微商串货等冲击价格体系导致店主被动加入价格战、经销商为降低风险有意控制库存导致订货困难等等，加剧了门店经销商的脱钩。
纵观目前头部品牌，“纵容经销商赚最后一票平稳退场”似乎成为了一种不明说的默契，但这其实无异于饮鸩止渴。高企的拿货成本使得越来越多门店已经“拿不起货”，似乎就要大批倒在黎明到来之前。
实际上，服务商计划要能真正落地，前提就是解决此前已经在渠道流通的货源的遗留问题。外面流通着大量低价货，服务商上门难免吃一个闭门羹——“凭什么说服我进高价货？”所以，转服务商要不然早作打算，提前开始狠控货源打下基础，要不然就是在服务商模式下，给到店主相对于串货更具备优势的供货。
我们了解到，已开启服务商模式的品牌中，徕米走前一种路线，从去年开始就为转服务商做铺垫；而小野的服务商计划则颇有些“壮士断腕”的狠劲——所有门店请购商品由品牌直供，将经销商环节的利差刨除，以比原来省代价格还低的价格供给门店。
站在服务商角度而言，更低的出货价表面上“抢”走了以前作为经销商的利润，显然需要在佣金费率上“找补”回来。据了解，品牌会根据不同门槛制定费率，但目前大多为10%~20%。其中，小野烟杆最高给到18%，烟弹最高给到15%，应该是我们了解到主流品牌里提供最高佣金的品牌方。
所以，对于店主而言，这起码解决了这样几个问题：1，提升门店终端的毛利率，提升门店的生存能力；2，主动“卷死”此前的各种串货，保证门店的零售价竞争力；3，通过价格和评分促成门店主动与品牌、服务商重连，保证各项赋能措施能真正下达。
对于服务商而言，则解决了这样的几个问题：1，价格优势利于在解除排他的过程中攻占其他品牌阵地；2，以进货价为“武器”，重建对于终端门店的管理能力；3，业务大盘从专卖店扩展到所有店，对冲不得开设新终端导致的基本盘萎缩的风险。
站在这一角度来看，至少在店主与服务商之间做到了双赢。
面对不确定性做好风险管控
在我们调研目前已有的多个服务商计划的过程中发现，喊出服务商计划的品牌有两种路线。其一是先开枪再瞄准给足诚意，口号喊出来，细则基于服务商需求慢慢探讨，比如MOTI魔笛；其二是开辟多品类经营模型，拓宽服务商发挥空间，比如徕米。
在不确定未来服务商的最终形态的当下，都可以看作是非常有益的尝试。换言之，服务商计划应该留有“空间”。未来过渡期结束后，现阶段这四个多月的服务商做下来，哪怕是不具备可行性也能有“软着陆”的可能性。
而从我们拿到的小野的服务商计划中关于工作职责的部分为例，“佣金时代”服务商的重点可能更多是放在基于数据的精细化运营上，也就是“服务”，弱化了此前“赚差价”时代更注重的市场营销推广类工作：
这意味着，无论品牌以后是否开拓跨品类业务（比如已经出现的低度酒、精酿啤酒、甚至口腔护理），还是服务商带领团队整体转型其他业态，打磨出的能力都可以进行复用，不至于出现船大难掉头的情况，这也就是我们在本文开头所提到的，渠道资源能否在之后跨品类的过程中继续发挥价值的问题。
说到底，对于服务商这一形态的未来走向，我们也并没有得到确切的答案。但我们认为，定义服务商角色、平衡店主与服务商利益关系，以及面对不确定性做好风险管控这三方面，或许就是当下衡量服务商计划是否靠谱的重要标准。
