Q：目前新成立的电子烟公司还有另外一种“流派”，就是他们可能先不走线下代理，而是利用自有流量去推广，效率可能会更高。Wel鲸鱼对于线上、线下渠道之间的平衡是怎么考虑的？
Q：怎么预判这些渠道的效率？电子烟并不是一个已经实现了市场普及的新产品，铺到渠道去卖可能很多人都注意不到。怎么处理与代理商的关系？
Q：如果无法从外观入手的话，那么怎么才能让消费者对自己的品牌留下印象？
邱懿武：我们直接按地级代理去处理。因为中国有300个地级市，我们觉得真正能做电子烟的是300个。按照一个人管30个城市的话，我只需要10个人就可以管两百个城市的代理商。除非后面有很大的量，那我们会考虑在大区成立合资公司，让我们自己的员工出去管理。我们现在的原则就是，电子烟这个领域是可以直接管到地级市的。
而且，其实JUUL的设计已经接近这个产品的设计最优解了，就像手机一样，大家设计来设计去就定型了。就好像喝可乐一样，不管喝可口可乐还是百事可乐，最后我喝的都是可乐。产品设计太创新反而可能会让认同度变小。
我们另外一款产品ROMIO的使用方式有点像IQOS，但本质上依然是雾化烟油的雾化型电子烟，加了一个使用了新型材料的滤嘴(香烟滤嘴也是管制商品)，抽一根扔一根，在卫生度上和使用的仪式感上更能满足消费者。
邱懿武：我们当时其实做了整个出行领域的全产业链，包括设计、研发、品牌、营销、工业、采购、物流、制造，甚至还有零售、电商。这其实犯了很大的错，一个创业公司不应该把全产业链都干了，能干好一端已经很不容易了。但我做电动车的经历对于后面的发挥是有用的，在我看来，电子烟的工业体系和电单车几乎一样。
邱懿武：这要分短期和长期来分析。当然，我们现在也做一部分的线上。从效率上来说，线上渠道肯定高于线下，但从规模发展上来说，肯定是线下(更占优势)。
当我决定做电子烟这件事情的时候，我们跑了电子烟供应链上下游大概四、五十家企业，后来发现有很大一部分企业跟我原来做电动车的供应体系是一样的。除了烟油以外，锂电池、外壳、塑胶键、包装等供应商，都是可以重叠的。
所以我们先推出了一款单价39元的一次性小烟“小鲸鱼”，定位就是低价新型电子烟。如果用户在体验完觉得不错，那可能会为了减小吸烟的成本，被转化成日常换烟弹的用户。
Q：目前市面上有很多新产品出现，产品的相似度也很高，Wel鲸鱼怎么树立自己的独特性？
在完成了下一轮融资之后，我们会把融来的钱做整个团队渠道网络的建设和完善，部分资金会用于供应体系的周转，甚至会考虑建立自供应体系，比如盖工厂，让供应商能够入驻到我们的产业中来。同时，我们会拿三分之一投入到整个市场的品牌建设。
Q：所以目前Wel鲸鱼的供应商体系很多还是来自以前的供应商？有新的吗？
以下是消费新声和鲸鱼轻烟联合创始人的对话：
我一直在寻找适合年轻人的、复购率高，客单价在300-300块之间的大众消费品。这个价格来源于目前一、二线城市年轻人在高档商场的人均餐饮消费，大概是人均100元。也就是说，花1～3顿饭钱能满足的购买欲是最合适的。我们去看小米生态链中卖得最好的品类，基本上也在300-300之间。
在工厂调研完以后，他发现电子烟和电动单车的供应体系有不少重合点，降低了许多难度。而直接的出发点则是，渠道商杭州轻烟找到了他，希望能够一起联合推出新的电子烟品牌。通过利用杭州轻烟以往已经搭建的酒水、网吧、KTV渠道，短短几个月Wel鲸鱼轻烟目前已经掌握了100多个代理商，通过他们铺设了10000多个销售点。在今年，鲸鱼轻烟的计划是建立5万-10万个线下销售点。
电子烟几乎吻合我的这一个需求。而且，虽然电子烟已经有十几年的历史了，但是它由于JUUL对于尼古丁盐技术的优化，发明了烟油的新配方，让人体更容易吸收尼古丁，真正到了成为快消品的阶段，成为了新物种。在新的赛道里，渠道、品牌、产品，都可以重新建设，对于我来说是非常激动的。
Q：现在Wel鲸鱼拥有的线下渠道是怎么样的？
后来遇到的最大的问题是，我们生产的产品大部分都变成共享的了，进入到了更加to B的方向。后面发现，to B并不是我想做的。另外一个问题是，电单车、滑板车，其实不太适合电商渠道，渠道需要的投入更多，这样的话投入产出比是比较低的。
邱懿武：杭州轻烟他们原来在做茶叶、酒水方面的快消品，有十万多家像网吧、酒店和KTV的渠道资源。然后其实鲸鱼这个项目也是因为杭州轻烟的老板主动找到我，我觉得非常适合。于是他把渠道公司卖给我，我们一起组成了一家新公司，转型电子烟。
同时，除了主推的换弹性产品Wel Pro以外，Wel还额外推出了两款应对用户不同的使用习惯、降低用户心理门槛的产品，比如单价39元的一次性小烟“小鲸鱼”;单价45元、使用方式像IQOS一样即插即抽，但实际上用烟油替换了烟草的Romio。
Q：Wel鲸鱼旗下有多款烟油型产品，不过在价格和外形上有所不同，这样的设计是为了什么？
另外，我们会专门成立一个微商的品牌，作为自己渠道的一个分支。微商近几年在减肥药、保健品这些品类上面的出货量，有些都快接近线下渠道了。微商在线上去做获客的成本跟它的效率、覆盖的用户，都比传统渠道要高效很多。
Q：除去价格战的可能性的话，如果一家公司要跑出来，在你的判断里，还需要什么样的竞争力？
Q：Wel鲸鱼和经销商公司杭州轻烟合并，这个选择的理由是什么？
邱懿武：我自己其实是在企业里面做工业设计出身的，从家居产品，到机器人、扫地机等，我做过的产品种类还是比较多的。后来我们做滑板车、电单车，其实是基于我们想做新消费、新品牌、新产品这条路线，包括顺为、高通这些机构也投资了我们。
邱懿武解释，之所以进行看起来更重的渠道建设，是因为他认为目前在大众市场，了解电子烟的消费者的比例依然不高。在这个时候，通过大量铺设线下销售点，让销售者成为品牌的推销者，才能建立足够大的用户规模。不过，他依然会辅助进行线上渠道建设，继续搭建平台电商和单独的微商渠道，实现线上和线下渠道的配合销售。
另外，和3C产品一样，电子烟在一定的比例内出现品质问题是比较正常的。一方面，我们在供应端要进行把控;另一方面，我们在终端也有能力在发现问题之后提供及时的调换货政策。
邱懿武：我们特别重视末端运营。末端的人怎么卖你的东西、出货的效率究竟是怎么样的，直接决定你的出货量。在传统生意里，末端运营特别依赖老板的经营能力和导购能力。我们会向他们输出统一的工具、进行话术的培训。从现在看来，我们在终端单店一天最多能卖出30根，这对于这些老板来说比卖水的收益是高很多的。
Q：怎么管理和控制这些代理？比如说，万一产品出了问题怎么办？
邱懿武：我必须反问一个问题。你觉得电子烟市场是红海还是蓝海?(消费新声：我认为是蓝海，本质上这依然是增量市场。)所以我们的品牌定位是主推“轻烟”这个概念。轻烟相对于真烟是更健康的产品。说实话，现在知道电子烟的几乎是科技圈、媒体圈这一波人，大众消费者中知道电子烟的人不是很多。
邱懿武：我认为替烟这个定位是比较好的，它能够把两群人吸引过来。第一种是想戒烟的人，第二种是想抽替烟的人。当你能够比原来的产品更加健康一点、伤害更少一点，这个定位才是真正的一个增量。
我们现在用的烟油和目前你能听到第一梯队的公司用也是一家供应商，但考虑到烟油以后被管控的可能性，我们非常主动地愿意和中烟进行相关的合作和探索。
