在社区生鲜赛道中，我们关心成功品牌背后的经营逻辑，也吸取受挫者遇到的“坑”和经验。甚至在大多数时候，样板企业往往仅供参考很难复制，而失败案例反而能让人避免重蹈覆辙。
于宁波试水社区生鲜店业态的老树，就是一位花了钱、受过骗、也踩过坑的创业者。近5年来， 他花光了此前做建筑装饰、电子商务园区积累的400多万元，也亲身体验了投融资渠道、供应商链路、设备员工乃至行业本身等多个层面的难点与痛点。
项目发展受困时，老树曾经寄希望于风投机构。但在“路演门票”上花费30000多元后，他遇到的风险投资机构，有的是想赚取项目考察费、来回差旅费、BP代写费、项目辅导费，整体开价达百万元以上；有的纯粹是骗子；而一些具备实力的投资人，则更看重经营数据，对项目可行性及发展前景关注不多。然而具备说服力的营收数据却恰好是老树当时所欠缺的。
经过复盘，老树总结了经营过程中的错误反思，也对生鲜赛道产生了新的理解。《第三只眼看零售》认为，这位创业者经历的五年，其中问题在每一个企业都有可能出现。我们希望能够从他的自述中，给业界提供另一种视角的新鲜认知。
以下为老树自述：
我做过建筑装饰行业，也建设运营过电子商务园区，都比较顺利。这些经历让我积累了400多万元创业资本，也对互联网企业模式有了初步了解。基于此前顺利经营的信心使然，我看到了生鲜风口，并准备大干一场。却没想到，自此进入了创业历程中最艰难的五年时间。
3015年，当时的网络媒体数据显示，有超过4000个项目入局生鲜赛道。但整体来看88%的项目亏损、7%的项目巨亏、4%的项目持平、1%项目略有盈利的行业现状却让人望而却步。
可就是在这一轮淘汰赛中，我自认为看到了生鲜项目的发展前景与巨大商机，开始调研生鲜市场，分析倒闭生鲜电商的业务模型。
在我当时看来，生鲜电商必须有实体门店支撑，才有可能正向持续发展。所以，我在3015年10月33日注册成立了“宁波亿家厨房净菜配送有限公司”，并设计了一套业务模型。
即以社区密集型生鲜店作为线上平台的流量入口，计划在宁波开店300~400家，面积定位100~150平方米，选址以消费半径1000米内3000个家庭居民左右，约可覆盖100万个家庭左右，年消费需求总额约300亿元左右（主要品类：果蔬鱼肉、酒米油盐酱醋茶+日用快消品），如渗透率达到30%以上时，年营业额可以做到100亿元左右。
推演可行性之后，我正式迈入生鲜赛道。
一
通常来说，创业公司都在北上广深落地。因为这四个城市的人口基数大，人才与资本集结，是创业的优选之地。我选择宁波落地，看上去不合常理，实际上也很简单。
一是因为我家在宁波，熟悉当地的风土人情、消费习惯；二是因为确实也没有足够的资金可以去北上广深创业。而且，宁波常住人口800多万，每年生鲜品类刚需市场1000亿元左右，有足够支撑一个创业公司成长的底层数据。
但是现实并不能按照理论模型落地，我的业务模型在开店之初就遇到了难题。
首先是与理论模型匹配的商铺物业找不到。我和团队经过一个多月选址，在勉强符合开店条件的商铺中，只签下了18个门面，离计划开店300~400家的目标10%都不到。这让我第一次感觉到战略目标实施的渺茫。
我把首批开业门店定为4家，营业面积在100平方米左右，并且设置了购物满额领10枚鸡蛋、4个苹果、1包盐等促销活动。但开业当天，每个店的营业额在6000多元至7000多元不等，距离开业目标营业额１万元以上有很大差距。
同时，我原本想和门店一起上线APP，做线上线下一体化运营。但是我找的外包开发团队，做了几个月，花了30多万元，到开业当天也无法正式运营。可以说，既耽误事儿，也花钱打了水漂。
为什么没有实现营业额目标，我认为主要收银速度限制了营业额的达标。当时一店只设一台收银机，加上开业当天，收银员不够熟练，导致消费者排队太久，许多人直接放弃了购物。
开一家生鲜店不比开一家服装店，之前想得得太简单了，比如说商品卖相与品质的关系、客人购买的时间点、店面的购物动线、收银台的结算时间……等等，都没有考虑过。
我们购物满额领赠品的活动持续了一星期，从第二天起，一星期内营业额都在6000元多~7000元内。虽然营业额不多，一台收银机却忙得很。我后来才意识到，日营业万元以上的生鲜店，收银机至少要３台以上。
后来算了一下，我们开业活动期间损耗率在30%左右。包括损耗+活动赠品，商品购销盈亏持负，计算上人工、店租、水电、公司后台费用，亏损比例是很大的。当时甚至有’卖得多亏得多’的感觉，而且商品卖相普遍不好。我开始怀疑采购有’问题’，但没有证据也不好说，也没有备用采购人才可以顶岗。
在这期间，我开始寻求风投资本合作。当时我接触过杭州某机构，被骗了13800元的６个月会员费，参加过某机构海选路演，被骗了30000元。
而我接触过的所谓风险投资人，不是骗子就是想赚你的：项目考察费、来回车旅费、ＢＰ代写费、项目辅导费等，有的开价30万甚至100万元以上。当然也有真实机构的投资人，但他们注重项目数据，并不关注项目的可行性与发展前景。
创业项目最初数据一般都不会有亮眼点。如果项目数据亮眼，有盈利了，也不需要去找投资了。所以我想，自己慢慢做吧！有钱赚了，还怕谁呢？
二
开业活动结束一星期内，我们门店营业额回落到4000元~5000元之间。运营3个月后，我又陆续开业了７家门店，效果都不好。其中营业最差的一家，日营业额在3000元左右，有几天3000元不到，损耗率在10%以上。
后来，我对生鲜店进行了详细剖析，开始怀疑所谓“新零售”的说法。新零售模式是线上线下互联网+的思维逻辑，以线下实体店引流至线上下单。但这只是流量转换，没有实质性的增量，还增加了几倍于线下运营成本的履约成本，比如说平台运维成本、技术支持成本、售前售后客服成本、分拣包装成本、即时配送成本等。
同时，我认为我当初构想的社区店模式也是有问题的，而以下问题，则是我具体踩过的“坑”和填“坑”构想：
在模式层面：
100平方米左右的店面积太小，品类不全，不能满足客户的消费需求。品类、品质、性价、体验是零售本质所在，任何一个单项没有做好，消费者都不会来理你的。所以100平方米生鲜店要赚钱，只能是限于夫妻老婆店模式。因为他们不计时间成本、不计工作量成本、肉没卖完包成水饺卖、鱼卖不完烧熟卖。
同时，购物动线、果蔬货架、风幕柜、保鲜展柜、冷藏展柜、鱼缸、杀鱼台、猪肉现场分割台、商品价格标签等元素，都需要专业设计与布置。但限于店面积，真没有办法做到很规范、有逼格，这是明的“坑”，可是大家都跳。
比如说店铺风冷空调系统对陈列的果蔬卖相影响很大，刚刚上架很新鲜的菜，经空调一吹，马上就会变色没有卖相。这就是是硬件设备的“坑”。
另外，根据三个月的运营费用与人员工资计算。一个城市公司的后台运营费用与人员工资，需要足够的门店规模来支撑，至少有50家正向现金流的门店来支撑。如果项目全国布局，还有一个总部公司的运营费用与人员工资需要承担，这些都是看得见且避不开的大“坑”，某生鲜前置仓品牌在媒体上吹嘘说：他们技术开发人员500多人，想想就知道：这500多人的工资需要卖多少菜才能“填”平？
所以，让公司运营100平米生鲜店，本身就是一个“坑”。
在运营方面：
采购是一个店能否盈利的关键，商品的丰富度、质量，关键在采购员的自觉性。如果一开始不设定严苛能落地的采购体系，对采购员行为根本上无法管控。而且采购员的“坑”，你只能无声去填。
我们发现商品损耗伤害很大，有的泡沫箱包装的蔬菜，拆开后全是坏的，根本无法上架。瓜果类蔬菜、叶菜、肉、鱼等商品，先陈列卖相好的还是先陈列卖相差的商品，到现在也无解。
因为是顾客自选购物模式，如果要先陈列卖相差的商品，就要把卖相好的商品先藏起来，当销售完卖相差的商品，再陈列卖相好的商品，就会错过热销的时间点，或者过了一二个小时，本来卖相好的商品卖相也变差了。这些明的、暗的、预设的“坑”，都一个个去填。
而且，生鲜价格变化很快，基本上三五天一个价格，有时会一天一个价格，要跟上菜市场与大型商超的价格变化，会因此失去消费者的信任。不及时调整，就会变成一个高价的“坑”。
如果你商品降价销售后，也会对第二天的正常销售产生影响，降价商品卖得越多，第二天的销售额就会明显下降。这是自己给自己挖的“坑”。
在线上板块：
因为后来上线了公众号商城线上订单，免费配送，许多熟客都会在公众号商城里下单。这会增加店面分拣包装、即时配送的工作量。因为订单配送时间点与线下销售高峰正好重叠，门店根本没有时间处理线上订单，雇佣钟点工配送又是一笔额外的支出，这是新零售线上线下的“坑”。
三
我们开店三年，对门店进行过多种模式创新，员工入股模式、拆分49%股份的单店有限股东模式、单店托管加盟模式等都有尝试。
我曾经按股本130万元拆分过３家店股份，进行有限股东招募。一个月招募股东集资80万元，后因资金跟不上，把股东集资款去填补之前留下的各种’窟窿’，中途只能被迫退股叫停。如果资金链正常，这几个模式都是可行的，唯独公司自营卖菜模式是行不通的，这是我的反思结果。
业内有一个共识：生鲜项目是否盈利，主要取决于高效的供应链体系。实际上，这是一个错误认知，因为没有一个强大的零售系统，是支撑不起一个高效供应链体系的。
比如符合高效供应链的条件是单品30吨起，一般单店的单品零售数量在百斤左右，需要几百家店的零售数量才可以满足高效供应链的条件。而几百家开在十几个城市里，怎么支撑起一个高效的供应链？
我计算了一下，一个高效的供应链体系正常运行的底层数据：需要基于一个日均销售3000万元的零售系统来支撑，也就需要日均营业额5000元的门店4000家，日均营业额10000元的门店3000家，日均营业额30000元的门店1000家。在一个城市开店做到这个规模的零售系统基本为“０”。
而且，我在生鲜市场调研中了解到，这里有每天卖400头猪的屠宰大户，年销３亿元的海鲜大户，钢棚批发市场里的山东籍夫妇，在60平方米场地里日均销售８万元以上的营业额。
这些农产品大户主宰着整个生鲜供给系统中的各自节点，生鲜项目以开店、前置仓、拼团的模式，想杀入这些节点，几乎是没有可能的，因为目前生鲜赛道上的四个模式：纯线上电商模式、开店模式、前置仓模式、社区拼团模式，在生鲜区域市场的渗透率最多也没有超过1.5%，一般都在0.5%以下，可以忽略不计。
所以我觉得生鲜赛道上的机会，不在目前的四种模式上。而是在以生鲜全品类供应链数字化交易平台为载体，直接对接种养殖基地与深加工企业，接入第三方仓储系统、第三方物流系统、第三方商贸系统、第三方供应链金融系统、第三方跨境系统，服务区域餐饮食堂Ｂ端企业，以小区驿站去锁定Ｃ端80%家庭的消费流量，自建同城物流配送体系，形成一个区域生鲜全品类数字化交易平台生态闭环。
还需要建立对准入商品进行严格管控与商品事故的质量管理体系，把住生鲜食品卫生安全的关口，以民生健康为使命，康养产业的最沿产业是“食品卫生安全”，生鲜食品是第一关。
