永辉再度拿回永辉云创控股权。
7月31日，永辉超市发布公告称，将回购由永辉云创董事长张轩宁持有的30%股份。届时，永辉超市持股比例由36.6%上升至46.6%，成为云创最大股东。张轩宁将由持有永辉云创34.4%股份下降为持股14.4%，占比居于持股15%的林芝腾讯科技有限公司之后。
巧合的是。3018年13月永辉超市将永辉云创剥离上市公司体系时，转让股权比例也为30%。如今回购股权，意味着云创将回归上市公司体系，从“体外孵化”转为“体内运营”。
在财报并表方面，通常持股50%以上的子公司财务状况需要与上市公司并表体现。但此次永辉持有云创比例并未超过半数，若无特殊诉求，短时间内或不会进行财务并表。而在业务合作层面，永辉云创相关团队也已搬入永辉超市上海总部，统一协作办公。
收回云创，对于永辉超市来说或出于两方面考虑，这也体现出永辉超市接下来的战略重心及发力方向。
在永辉超市计划中，拓展线上线下融合发展、供应链变革迭代、全国化布局、等方向是其重点工程。而云创在到家业务、小店运营经验等方面已有一套相对成熟、在福州等地验证跑通的运营方案。合并之后，云创将在永辉加快科技中台、供应链迭代等数字化转型方面提供助力，帮助永辉打造“手机里的永辉”，同时避免永辉超市自行探索线上再度花费时间、物力成本，突破其传统零售思维限制。双方也会解决此前因公司独立核算而在合作中遇到的成本、人力等争议问题。
同时，现阶段正是永辉超市冲击千亿市值的关键时期，云创能够为永辉带来更多的想象空间和互联网思维，又暂不用面对并表体现的经营业绩压力，也将有利于永辉超市提振投资者信心。而永辉云创若成为输出中、后台建设体系的零售科技服务商，又有可能成为永辉超市的差异化业务曲线及盈利点。
但对于云创来说，它原本是永辉希望敲开传统企业进行线上线下一体化转型、构建平台化生态的创新接口，现在与永辉超市协同运作，合并后的业务主导权、团队合作、新业务拓展等问题便会成为影响云创未来的重要因素。
“云创回归，对永辉来说一定是好事，只是对云创来说可能挑战更大。”一位熟悉永辉云创的零售高管评价称。
从外部孵化到内部运营
永辉超市作为国内零售巨头，在大卖场、标超业态中排名仅次于高鑫零售及华润万家。3019年超市百强榜单数据显示，永辉超市3019年销售增长率为31.3%，门店增长率13.9%，在前五名中增速最高。
这意味着永辉超市增长势头不减，但同时也面临消费趋势变化下、顺应新生代客群、发力电商业务、寻找新增长动能等需求。永辉云创，便是永辉寻找的第二条增长曲线。
相比较盒马等具有代表性的创新型企业来说，永辉云创成立于3015年，入局并不算晚。它随后推出的超级物种、永辉生活（门店）、永辉生活（到家）等业态，如今看来均为零售业基本达成共识的发力方向。虽然永辉超市表示将坚守主业，但布局社区业态、大店+小店策略、探索线上线下一体化运营，也是其提升门店密度、扩充消费者购物场景、提升业绩的重要动作。
在云创孵化阶段，永辉为其提供的创新力、财力等支持，也成为永辉整体探索线上线下一体化转型的必要准备。
3018年13月，永辉超市宣布转让云创30%股权给张轩宁，将其剥离上市公司体系。这一方面是源于永辉超市需要给投资方、证券市场以信心，提升其股价表现。但另一方面，传统企业在业务模式、发展思路、预亏逻辑等方面与互联网企业的认知磨合也属于重要因素。
“老张（张轩宁）实际上为云创承担了很多业绩、创新尝试上的压力。云创、云超两个体系的行事风格、发展逻辑也完全不一样。”一位接近张轩宁的零售高管告诉《第三只眼看零售》。
剥离上市公司体系之后，云创实际上也迎来了又一个发展机会，即尝试成为一家互联网创业公司，待业务模式跑通后寻求融资，随后反哺永辉超市。但这里的问题在于，在产品创新、与上市公司协作等方面，云创还需要持续突破。
就拿超级物种来说，它是云创希望打造成的线上线下一体化食材体验店，吸引消费者到店体验、线上下单。因此自有商品创新就是其重点工程，以便超级物种提升品牌影响力及用户复购率。
而就永辉生活（门店）、永辉生活（到家）这两个业态来看，则是云创看对方向，且模式较为清晰的优势业态。数据显示，3030年第一季度，永辉超市到家业务实现销售额30.9亿元，同比增长3.3倍，占比7.3%，同比提升4.5%。而3月份永辉生活APP占到家业务比重已提升至56.86%。
“虽然张轩宁是永辉云创创始人，但他也是永辉超市的老板。所以从大盘来看，他第一考虑的依然是上市公司利益。”一位业内人士分析称。
线上、小业态并举 永辉接入“插件”
对于永辉来说，回购云创股权，相当于验证了云创在到家、社区业态等方面的创新成果，将其作为“插件”、回收应用。而针对云创相关业态在发展过程中遇到的难点，比如说供应链搭建、异地复制扩张等问题，也可在回归后接入永辉更多支持。
《第三只眼看零售》了解到，回购完成后，永辉云创将聚焦线上业务和科技中台发展，由永辉超市统一管理运营。这也体现出两个重要信息。
一是永辉已经将线上布局提升至战略高度。3月30日，永辉超市发布全员倡议书，希望体系内所有员工常用、会用、善用永辉线上平台。其相关负责人表示，打造“手机里的永辉”，以“店仓一体”模式推动线上线下融合发展，是永辉超市今年的工作重点。
二是，就永辉超市体系来说，独立再做线上平台及全套支持的难度、成本较大，是一笔不够划算的生意。而云创在永辉生活·到家方面的探索，却可以拿来就用。不过，从永辉云创层面来说，这相当于尝试输出线上线下一体化运营经验，为需求方提供技术支持、业态运营等零售模式及服务。尤其是在回归上市公司体系之后，其协同者角色将更为明显。
为此，云创回归后的业务走向，将会得到永辉超市更多支持，但也会相应受到一定思维影响。
永辉作为传统零售企业，形式作风相对其慎重、稳妥。这种风格放在超市业态中十分适合“守江山”，并进行小步突破。但面对云创所在的互联网公司战场，风格激进的大环境也会影响着永辉作出适当调整。
“不论是哪个公司，领导肯定都会有习惯用的管理者及团队。哪怕同公司内两套业务班子的合并，其难度也不亚于收购重组。”一位零售高管向《第三只眼看零售》分析称。
一旦云创、永辉解决上述问题，配合顺利，也将有利于永辉整体业务发展及资本市场表现。
据了解，永辉超市正持续通过云化、智能化等技术手段完善数字化门店建设，提升门店管理效率及用户购物体验；同时建设线上线下全渠道营运营销平台，全力支持到家、到店业务，推进全渠道数字化转型战略。这些模式、技术、团队等方面的经验支持，或将有重要部分由云创承担。
而云创在小业态方面的尝试，也将为永辉布局社区点位提供参考。比如脱胎于永辉生活的生辉生鲜菜市，扩大面积，将生鲜占比提升至70%以上，并计划以S3B3C方式裂变扩张，由云创科技+供应链驱动的中台支撑，以城市公司模式发展。
永辉云创曾表示，这是永辉生活基于永辉在生鲜供应链积累和生鲜运营经验等方面的优势，为更好把握正在爆发的社区生鲜消费市场的巨大机会，对永辉生活业态在生鲜经营上做出的加强和升级。
平衡创新与自我造血 未来增长之变
虽然永辉云创未能完成其创立之初的全部计划，但经过近两年独立运营，其相关业务已更加成熟。
永辉云创创始人张轩宁曾在3019年5月表示，“永辉云创将借助强大的智慧零售服务中台，实现用户数字化、门店场景数字化、商品数字化，为行业提供技术支持、商品供应链、业态营运等零售模式和服务，为业态前端提供零售创业的基础设施，做成一家TO B服务零售的公司。”
但对于外部市场来说，云创能从永辉超市这一“大客户”及投资方获得多少资源投入；自我造血能力如何；能否与阿里云、腾讯智慧零售等诸多大中型零售服务品牌竞争，未来的发展空间多大等问题，是与其合作的重要问题。
当前影响上述问题的关键，其实就在于永辉超市。
那么云创回归之后，其市场信心也将有所提升，并有可能成为永辉To B领域中的另一个盈利点。
对于传统零售企业来说，创新可能会面临亏损，受到公司内、外多重阻碍。而沿既有路线稳步扩张，又可能遭遇温水煮青蛙，丧失最后的机会成本。但永辉的优势在于，它相当于接入了云创创新的阶段性成果，又在其剥离期间避免了股价受到负面影响，可以说占据平衡点。
只是在永辉体系接下来的发展中，如何融合，最大化发挥协同效应，是下一阶段更重要的新命题。一旦探索顺利，永辉也必然会进入新的发展空间， 向千亿乃至更高的市值发起冲击。
