优秀的零售生意一定要拥有两套能力。一是拥有过硬的商品，俗称供应链能力；一个是把好商品卖出去，卖的规模，卖出长效经营的品牌价值，即过硬的运营能力。缺了前者只能做一锤子买卖，缺了后者就是个手艺精到的工匠。长期挣钱的好生意，都是多项优秀品质的复合产物。
钱大妈属于符合零售业两套能力为数不多的优秀企业。这家在业内率先喊出“不卖隔夜肉”的连锁生鲜小店品牌，其实更准确的业务模式，在于它更是业内罕见拥有从种养殖到终端加盟零售的全链路生鲜企业。
一般人印象里，北方才是肉食的主要市场。发家于珠三角地区的钱大妈，却在新鲜（不隔夜）、品种（黑猪）、平价（菜市场价格）、便利（加盟店）几个要素上，闯出了一条粤式生鲜发迹之路。
因为从头控制种养殖，从尾搞加盟。这个有独家优质货源的企业，其实做的是B3B3C的生意，加盟店不仅扩张了它的市场覆盖版图，还稳固了它控制源头的出货量。高度市场化的计划型生鲜种养殖加工，品质、出货量、平价的方方面面，全部得以一手抓。钱大妈的业务保障，是有硬资产打底的。
加盟，意味着它的前端业务，会一直以实体门店为基础，但它又是实体生鲜领域少有拿融资的企业。敢拿风险融资，就铁定要上市。要上市，就得扩张市场版图。从3019年4月进入上海地区开始，钱大妈正式开启了走出广东的北上之征。
它在上海的门店，现在依然是一幅赶早市的排队购买场景。这种先用门店走出广东的方式，为了延续“不卖隔夜肉”的口碑，前期铁定是个亏损的生意。不过，亏损不是重点，既然在上海开店了，《零售老板内参》相信这笔账，钱大妈是算过的。而且随着门店越开越多，这种门店为先的全国扩张方式，想必亏损会越来越减少。直到单一城市群的门店数量满足一定规模之后，源头种养殖的供应链，自然也会跟上。
能取得现在的成功，钱大妈的多项优秀能力的复合，可谓占据了天时、地利、人和。
因此，去年钱大妈走出广东，现在钱大妈布局大半个南中国，更有价值的战略方法在于，它采取了区别于此前8年的第二轮发展命题。这点，甚至能从美宜佳便利店的扩张模式里，找到共性的路径规律。
不同的是，钱大妈的全国性扩张，能不能有效复制其较重的供应链优势？还有这个看起来相对传统的企业所选择的资本上市之路，与其上半场起家的商业模式优势，怎么进一步融合？
成功，它会是个优秀的生鲜企业，上市也会为期不远。失败，它在珠三角储备的区域领先优势，都可能保不住。钱大妈的下半场扩张规划，是在拿高风险换高收益。
实体连锁生鲜企业的发展样本，钱大妈值得全行业长时间看下去。
靠“粤式”新鲜起家
3019年年底，钱大妈在获得10亿元D轮融资后，估值达到80~100亿元，扩张奔跑的速度更快了。在上海开出几十家店之后。今年6月初，钱大妈进入长沙，仅仅一个月的时间，已经在长沙开出超100家门店。同时，钱大妈官网公开的加盟城市中，出现了重庆、成都、苏州、武汉等地区的联系方式。这些城市，都是中国南方综合发展力最领先的城市。
钱大妈其是一家很传统的企业，这不仅体现在其质朴的官网页面上，其组织架构和企业基因，都与一些会讲故事的互联网企业不同。但这并不代表钱大妈的选品思路、供应链、运营模式落伍。相反，钱大妈正是在这些方面的决策还是符合开辟一条新价值路径的零售规律。
3013年，钱大妈创始人冯冀生将自己在东莞农贸市场的猪肉铺搬了出来，在深圳开出第一家社区店。在随后的7年间，钱大妈以惊人的速度开出3000余家门店。上半场的钱大妈，成立至今不过8年时间。
而这3000余家门店中，1500家开在广东。其中又有1000家集中在深圳、广州等珠三角区域。能看出，钱大妈可以说是靠珠三角起家。针对这片区域，钱大妈也喊出了自己的口号：“不卖隔夜肉。”
这句slogen看似简单，但其实包含了钱大妈成功的关键词。标语中强调了“肉”这个字眼，为什么是肉呢？除了钱大妈创始人本身就是卖肉起家，对肉类市场更熟悉之外，肉类一直是广东地区一个产业化发展程度不高的生鲜品类。
广东的珠三角经济发达又靠海，西北部以农业为主，这意味着广东地区的水产和蔬菜水果产业都很不错。相比而言，广东的肉类养殖业并不是强项，至少不如隔壁的几个省份。
而肉类作为一个纯养殖的产业，一个地区的产业发展程度，主要由两个特征决定：
一是本地养殖的产业化水平。与本地化自给自足能力较强的蔬菜，以及主要依靠冷链运输的肉禽类食材，很强调产业化养殖场的距离短半径。更简单的来讲，就是肉类不像蔬菜的皮实，哪里都能种植；也不像水果的运输，存在“催熟”的周期管理条件；或者像海鲜水产那样，可以通过高售价，来填补远距离运输的成本。某个地区的肉类供应能力强不强，还是要看有没有高效对接的产业化养殖加工基地。
二是对肉品的消费习惯。虽然肉类在全国范围内，北方消耗量更大，但南方与北方对肉类的烹饪方式不同，南方的现炒烹饪对鲜肉的要求更高。整块卤制或火锅等使用冻肉的习惯，在南方并不流行。现炒、煲汤等烹饪偏好意味着，品质越高、越鲜的肉越符合广东人的烹饪方式。
简单的说，南方的肉质消耗不如北方大，但是鲜度要求反而更敏感。10年前的广东市场的肉类供应，供给发达程度虽然很高，但主流品种还是很常规的。此前广东市场，尤其是珠三角地区，家庭主流的肉品购买，并无特别品质差别。市场需求的价值洼地，其实一直都存在。
肉品这种生鲜食材的源头供应链的难点，在于蔬菜瓜果、海鲜水产、水果的几大生鲜品类中，其他三样都是长得什么样，就卖什么样。只有肉品，是唯一一个最需要深加工的品类。其加工厂的标准化和工业化程度也是最高，最复杂，建立养殖场与加工厂的产业化要求，不仅较重，还有整个产业迭代的代际差异。同时，肉类这种高蛋白的食材，对物流的要求也很高。鲜肉的冷链配送不能超过10个小时，否则肉品的鲜度就会衰减，直到变质。
10多年前的广东，在肉品这个高度工业化的生鲜品类的供应水平上，与老百姓烹制粤菜对食材的高要求，匹配度和普及度都不高。
而钱大妈正是看到了这一点，它是广东本地少有能养殖高品质黑猪肉的生鲜企业。以肉品为驱动品类，并辅以其他生鲜全品类。在这里，值得强调的是，在钱大妈的品类结构中，猪肉占比40%、蔬菜占比30%，水产占比15%，而水果只占不到10%。这并不代表钱大妈作为生鲜店铺在水产、水果上需要加大力度。恰恰相反，这是钱大妈以肉类为核心打造的生鲜购物场景。
简单来说，在我们买食材做饭的时候，通常都会围绕着主菜来配置一顿饭的整桌菜单。而通常情况下，中国人的主菜一般为肉品或者水产为主。就像盒马在起步阶段的生鲜驱动品类，选择了海鲜，并把高品质的进口海鲜平价化。
钱大妈的主菜品类，选择了肉，并在此基础上搭建了从供应链到门店的全套商品结构。也因为如此，钱大妈在肉品之外的第二品类，肯定要选择蔬菜，就像它在云南元谋承包的蔬菜基地一样。有了这两个品类，钱大妈的门店，就能给消费者解决一顿饭的购买搭配，即形成了一个完整的生鲜零售商品结构。
除此之外的水产和水果，钱大妈将需要搭建完全不同的独立供应链与仓配体系。水产很难从源头养殖去控制，而水果更偏向个人消费。这两大品类，自然就在排在了肉品与蔬菜之后，作为品类搭配和场景的辅助功能。
商业模式优势在于“重”
同样都是卖肉，钱大妈又为什么卖的好呢？
首先，钱大妈从最上游抓起，即从源头的养殖开始。它拥有自己的养殖基地，将黑猪的肉品从品种层面就加以确认严控，这就比普通的个体养殖专业化高得多，规模量也更可控。
其次，钱大妈是唯一一家既做上游养殖，也做下游零售的企业。流动链路是包含了全套能力的：养殖场——加工基地——供应链——终端加盟店——消费者。
这里面可以看出，其实钱大妈除了挣C端消费者的钱，在加盟商向其进货的时候，更主要的是在挣B端的钱。相当于主要挣着批发商的收入，兼职做生鲜零售商的收入，或者说更强调生鲜零售的标准输出。
钱大妈之外，肉品的养殖和零售，整个产业基本都是跨组织、跨区域的的“脱节”模式。比如以上海来说，这个华东地区的最大肉品消耗市场，其实并没有肉品的养殖基地，主要靠着浙江嘉湖地区。而钱大妈不仅把供应链B端做的很好，C端的加盟和运营能力输出，也做的还行。
因为发家于珠三角地区，这套一体化能力，还有很强的本地化供应链竞争力。依靠自己的养殖和加工基地，钱大妈在珠三角300公里以内的区域市场，供应链优势很大。成本低，品质好，门店覆盖还密集。
到这里，我们主要讲的还是钱大妈为什么能在广东地区立足，尤其是基地300公里半径内的珠三角城市群。
最近，钱大妈的开店速度明显在加快。
3019年起，钱大妈开始北上进入了上海地区，截至目前开出不到100家门店。今年6月初，钱大妈进入长沙，一个月的时间，已经在长沙开出超100家门店。同时，钱大妈上半年还启动了上海、苏州、无锡、常州、杭州、武汉、长沙、成都、重庆等9个城市的招商加盟，并计划在3030年每个城市开100家店。
这个开店速度相当惊人。3018年前，钱大妈用了6年时间才开出1000余家店。但在随后的两年间，很快开出了另外1000家店。今年，又想用一年时间开1000家店。
开店较慢的前6年间，钱大妈其实是从零开始，完成了包括源头基地、供应链、加盟商管理、市场拓展，以及单店盈利模式的所有基础工作。
尤其是其中两件工作，带给了钱大妈能在今年开启企业发展的下半场计划：
跑通门店的运营和盈利模型。钱大妈是一个高度加盟的品牌，约90%的店铺均为加盟店，这是由社区生鲜店这种小面积店铺自身决定的。加盟店除了可以将品牌的扩张成本分摊至加盟商身上之外，还因为社区生鲜小店的属地性太强。每个省，每个市，甚至每个街道片区的偏好和情况都不尽相同。选址加盟不可能总部人员从零开发，品类结构和运营方式也有极强的针对性。
这点，往大来说，表现在钱大妈在上海区域的选品上，比起广东地区增加了海鲜水产的份额；往小的说，比如某小区附近几公里都没有菜市场，这时就可以相应调整增加蔬菜的量。
现在，钱大妈的全国扩张模式，依然是这种加盟店体系。意味着在全国扩张前，必须要完成对供应链、商品结构、门店布置、人员管理、商品周期和运营管理，等一套高度流程化的方案。3018年，钱大妈一年在广东开出600家门店，大多数门店在半年内实现盈利，意味着钱大妈基本跑通了单店模型。
理论上来说，门店数达到一定规模，覆盖区域市场达到一定数量之后，零售企业的数字化中台水平也要同步加强。况且，钱大妈还是一个拥有线上业务的企业。不过这点，钱大妈此前并未对外有过透露。
但全国范围内的加速疾跑仍非易事。
在前文中，钱大妈的供应链与地域方面的优势被反复强调，但这也意味着该模式并不好复制。在其他地域的扩展中，要搭建原有的供应链不仅很重，也很费钱，技术标准也很复杂。
但是，钱大妈又选择了一条必须规模化扩张的路。从3015年拿天使轮融资开始，到去年年底拿到近10亿元的D轮为止，就意味着钱大妈在几年内的目标一定是上市，上市等于必须规模化扩张。
今天的钱大妈，其实走在一个商业模式不利于拓展，又必须以上市为目标的加速拓展，这一矛盾阶段。
商业模式不利于拓展，而想要上市又必须拓展。怎么办？或者说，钱大妈的战略规划和其商业模式核心竞争力，陷入了彼此矛盾的局面。
基于这个矛盾点，我们就更容易发现钱大妈北上拓展的特点。
此前，在珠三角地带，钱大妈大规模占据市场份额，以配套每个1500人以上小区为目标，覆盖整个城市。而在广东地区以外的城市，这个方式明显太慢了。
所以，在全国规模化扩张的路上，钱大妈想让品牌心智走在市场占比的前面。即现在开的门店，优先选择综合竞争力更强的新一线城市，先把顾客口碑和品牌影响力打出来，其后再一步步加强市场的份额占比。
有意思的是，走这条路的前提条件正是其原因。即正因为拿到融资，钱大妈才有条件得以快速进入其它城市，而不用追求短期内需求回本；同时快速扩张的原因，也正是因为拿了融资，必须在扩张之后达成上市目标。
截至目前，钱大妈的每一步，看起来还算卡在了正确节点上。至于这条路是否走得通，第一个验证成果，就看走出广东之外的钱大妈，单店运营品质和盈利水平，能不能过关。
