疫情之后，餐饮界掀起了一股转型快餐的风潮。
前有海底捞开出快餐店“十八汆”、“捞派有面儿”，一碗炸酱面只要9.9元、3.99元......
后有西贝推出定位国民食堂的全新快餐品牌“弓长张”，以投资的方式入股深圳快餐品牌小女当，这也是西贝屡败屡战，继西贝燕麦面、西贝麦香村、超级肉夹馍后之后，再战快餐赛道！
虽然，省时、具有性价比的快餐是刚需，同时疫情过后，人们捂紧钱袋子过日子似乎也是趋势。
但已经形成品牌认知的中高端餐饮品牌转型做快餐，真的容易吗？
对此，拥有多家中央食材深加工工厂，日供餐量超过100万，深谙餐饮标准化、规模化之道的深圳德保创始人张天舒浅谈了他的看法，剖析了转型、跨界其中的难点、痛点，值得团餐人深思。
01
不同的班子队伍，专业性
客户定位都有本质的不同
正餐基于店面为客户提供特色菜品和优雅的就餐环境体验；快餐的核心在于快速解决客户吃饭问题，所有服务围绕快速用餐。
两者有不同的管理思路，不同的班子队伍，专业性、客户定位都有本质的不同。
如果是想进行一些商务性质的洽谈或者聚会，消费者不会选择快餐店；同样的，出差赶时间时，人们也不会选择正餐门店用餐。
▲深圳市德保膳食管理有限公司董事长张天舒
当出现一家两种用餐场景都能满足的店面时，不说因此导致的管理问题和服务团队培训提升难点，仅仅是一点疑虑就会让这双方的消费者群体都失去兴趣，宁可选择更专业的店面。
此外，考虑消费者的心理因素：一般顾客在中午吃过一次快餐后，晚餐就不再愿意去同一品牌的正餐吃，同一品牌的餐饮属性，会误导消费者的猎奇尝新心态。
所以我们不认为两者不会做加法，反而恰恰是在做减法，可能会同时失去两端的客户，这反而是革了自己的命。
03
两种餐饮形式的盈利方向
是完全不同的模式
正餐通过现场用餐的服务增加附加值，使得餐点成本提高、盈利空间也因此提高；恰恰相反，快餐因为毛利极低而只能把成本管理极致化，通过上下游打通节约成本，依靠冲量来盈利。
两种餐饮形式的盈利方向是完全不同的模式，简单覆盖只会导致一起亏损，深入解决又会产生各种连锁成本，毕竟不可能一个门店内采用3套管理和3个服务团队。
而单独对快餐的盈利模式进行研究，快餐店的顾客群体特点，最后使得其通常是中餐的收入覆盖一天34小时，客单价在15元到30元之间，可见的利润本身就很低。
而快餐的主要市场是经济发达的一线城市，客户消费额高，但是恰恰因为一线城市，除去50%食材成本，租金和员工费用更高，其实比例计算下来利润空间一样微薄。
此外，外卖平台的分流也对快餐有很大影响，其不需要位置好费用高的租金也不需要厨师，料理包简单便捷复热，来PK你的店铺，成本仅仅是店面快餐的10分之1，你拿什么来竞争？
03
标准化的东西
更容易被替代
因为快餐的菜，属于大众口味家常菜居多，所以是最容易家庭化制作的，也最容易被淘汰。
目前的餐饮市场，反而是不便于家庭制作的特色菜肴，更能吸引消费者，比如新疆餐厅比如味道新奇特的特色餐厅，复苏之路很强劲而提前火爆。
因此我们也会高度关注容易被迭代的东西，比如火锅外卖平台PK海底捞，当你的土豆片1.5元一片依靠服务来溢价，是否被足够多的理性消费者所接受？
尤其是疫情之后的经济下行，消费者没有钱可以购买你的增值服务，所以海底捞的复苏之路也一样艰难，再就是海底捞的产品太容易标准化了，所以更容易被复制和迭代。
如果有那么一家火锅超市，直接开在海底捞隔壁，用50平方米店面PK海底捞的800平方米，用1个人结算PK80人的海底捞团队，这里只需要消费者明白，海底捞的食材完全可以依托同样的供应链来解决，食材一样新鲜，一样品质保障的情况下，火锅底料一样甚至品牌就是海底捞。
那么请问消费者：火锅超市的价格只有在海底捞堂食的五分之一，还有那么多人愿意排队去享受海底捞的服务，而多花了5倍的价格吗？是否会成为拼多多版本的火锅迭代必杀技？
同样我们也需要反思，全聚德比不过卖鸭脖子的周黑鸭是因为标准化的产品可以无限制的销售，但是全聚德是饭店就不行。
04
正餐和快餐打法不一样
做正餐和做快餐就不是一个套路，包括基础的绩效薪酬系统、人才团队搭建、管理体系，还有更专业的后台管理体系。
诚然商场如战场，适者生存，不适者淘汰出局。在专业领域的细分市场请尊重专业，正餐做快餐，尤其是在疫情期间，你不做还好，如果做了你就加速死亡！
至于现炒这个概念，一个最长时间中午1个半小时的饭口时间都是太长了，能出几个菜能出多少份菜？就是可以利用设备炒出来，打包间在哪里？专业打包的人员在哪里？
真的做快餐，也应该店面小型化，前加工工厂化，做快餐的新零售思维，就是依托线下实体店的客户体验，依托央厨来做大线上销售份额。
五一节期间餐饮已在强力复苏，但是所有满位的店，一定是物美价廉的特色餐饮店。还有跨界开快餐店来改变经营困境，那还要用多少钱交学费，背后的跨界商业逻辑合理吗？
05
快餐
未来的三种可见模式
快餐行业的未来应该可见的有3种模式：
一是像麦当劳、必胜客一样，高效结合应用标准化前端加工的半产品和自动化设备后加工而成就连锁餐饮事业； 二是像日本的白领餐一样，依托中央供应链的前置生产和配送； 三是日本街边的特色小餐饮，依靠爆款特色餐支撑店面运营成本。
日本的白领餐，完全是中央工厂配送，写字楼1楼提供公共就餐区，4到5家盒饭公司同时售卖热链盒饭，提供微波炉加热服务，白领们各自选择窗口排队买餐，没有现制作店面，没有就餐空间，一切都是因为租金昂贵。
还有玉子屋外卖模式，提前一周订餐，后端中央工厂生产制作，等同于虚拟食堂的餐饮配套服务，提供专人定送餐和服务。
再就是店面型的特色小餐饮，店面小型化到100平方以内，各有自己的特色爆品，用于吸引不同的客户前来体验，我们看东京很少有大型圆桌餐场所，分餐制的方桌餐盛行，小型特色餐店面盛行。
小结
这些头部快餐品牌试水快餐能否成功？西贝的贾国龙曾表示，快餐是最强的业态，与正餐模式差异极大，快餐很难只靠开一家店就能验证模式，很可能需要开出上百家店才能真正验证其模式是否成功。
而反观团餐，又和快餐有很多类似之处，同样需要规模化铺路，标准化执行，而快餐和团餐的跨界也成常态，快餐、团餐无边界融合渐成趋势，那么今天张天舒的对正餐转型做快餐，对团餐企业或许有警示的意义。
