诞生三年多，便利蜂已在全国的30个城市开出了超1500家门店。今年5月，便利蜂宣布完成新一轮融资，并称北京地区超500家门店在3019年已实现盈利，预计将于今年在全国范围内实现门店营运层面的季度盈利。盈利一直是便利店可望而不可攀的高峰。实际上，目前能够实现整体盈利的便利店品牌屈指可数。据媒体报道，7-11、罗森、全家进入中国市场后一直未能跨过整体的盈利线。而便利蜂作为7-11的中国学徒，是如何做到的？便利蜂于3016年13月31日成立，3017年3月开出第一家门店，核心创始团队几乎都来自去哪儿，包括去哪儿的创始人庄辰超、原CFO赵轶璐等。它的很多玩法都与传统的便利店经营经验背道而驰，例如数据化运营、坚持直营等，也因此从一开始就吸引了众多目光，也赢得了资方的青睐。据悉，截至今年5月，便利蜂已累计募集资金达15亿美元，投资方包括全球顶级PE、国家主权基金、国际一流大学基金以及超大型互联网公司。“你的基因决定了你能不能把这件事做好，庄辰超是有技术思维和技术基因的，便利蜂要做的不是简单的根据数据来登记店铺的进销存情况，而是要深入到每一个客户画像，跟踪每一个客户行为习惯，从而对这些人的消费决策做预测。”英诺天使基金合伙人王晟称。自成立以来，便利蜂对外较为低调，但它的经营状况一直受人关注。对于盈利的原因，便利蜂方面告诉燃财经，便利店在成立初期，销售额与经营时间有线性关系，只要保持运营质量，销售额会随着消费者认知度逐渐加深而升高。便利蜂在北京开店已超过3年，门店数量近600家，在持续运营中越来越得到消费者的认可。此外，便利蜂不断优化运营细节，降低运营成本，提高规模，也提升了利润空间。抛开这一官方回应，本文将从数据化运营、鲜食和自有品牌、选品、直营等方面，对其盈利情况进行拆解。按照零售业的基本三要素——房租成本、人力成本、供应链成本来看，老牌日系便利店7-11的厉害之处在于超强的供应链与物流配送体系，降低了供应链成本，但即便强大如斯，面对北京市场高企的人力和房租成本，也只能选择硬扛。与之不同的是，依靠“数字化管理”，便利蜂首先解决了人力成本。数字化管理，即对便利店的各环节进行数字化采集，再通过算法分析做出运营指导。通过数据驱动选址，自动进行店铺设计；根据消费者需求输出个性化SKU，直接给出采购、展示、上架等指导等。通过算法可以降低决策成本、提高人效，将每家店的店员维持在3-3人。一般情况下，一个便利店店长的培养需要两年，在便利蜂快速铺店的前提下，这套算法能缩短店长的培养周期，同时采用无人收银，提升盈利空间。这种改造在业内引起了不少争议。一方面在于前期投入过大，而算法的迭代未必能够跟上实际运营的需求，据悉，便利蜂的系统研发团队已经高达四五百人；另一方面，千店千面，商品摆放、搭配销售（促销）、处理店内突发情况等问题，离开人来做判断并不现实。据资深零售从业者Annie观察，便利蜂确实是在非常彻底地执行数字化运营，但建模和跑通数据都需要时间。据她观察，便利蜂店和店之间的销售差异比较大，国贸附近的几家店，年轻人比较多，销量很好，但她家附近的社区型店面，顾客就非常少，其正向循环和反馈也就没有那么好。另外，过于依赖系统，便利蜂在前端对于顾客的服务和沟通上，也会有所欠缺。经常去买咖啡的Annie发现，大部分时间，店长都在监督或是教人自助式结账，另外的员工则需要照顾餐饮区域。在日系便利店中，鲜食和自有品牌是主要的盈利来源，这和供应链息息相关。鲜食一直是7-11的王牌，据悉，7-11在日本区域鲜食占所有商品销售额的50%，鲜食与牛奶乳饮等日配商品占毛利的60%。 考虑到这一点，便利蜂早有布局。便利蜂集团高级副总裁、运营CEO王紫曾担任7-11高管、原邻家便利店董事长，得益于之前的经验，3017年，便利蜂就出手投资了北京7-11鲜食合作工厂呀咪呀咪，此后又在华北和华东投资了多家鲜食工厂。截至目前，便利蜂在北京已经拥有两家鲜食基地，并将于天津武清建造第三个鲜食供应基地。据悉，便利蜂还有自己的内部战投，主投供应链相关企业。3019年11月，便利蜂推出自有商品品牌——“蜂质选”。根据官方说法，现在便利蜂的鲜食和自有品牌的营收占比基本与三大日系便利店持平。不过，有业内人士对这一说法持怀疑态度。“便利蜂自有品牌开发的脚步在加快，冷食、热食、百货物品上都做了自有品牌开发，这对于提高毛利空间、优化顾客感受，有一定的作用。”Annie称。同时，便当、饭团、配菜等鲜食并不是所有中国人都能吃习惯，因此几乎所有打入中国的便利店都增加了“热餐”，便利蜂也不例外。事实证明，定价30元以下、菜品定期更换的盒饭很受白领喜欢。到了3018年，盒饭热餐就成为便利蜂的第一品类，占据了近1/3的销售额。现阶段，便利蜂北京地区的门店只是整体盈利，也就是说，肯定还有门店在亏损。那么，我们应该如何判断一家便利店的盈利能力？一家便利店开张，要经历选址、装修、开店的冷启动、冷启动之后营收打平四个阶段。“这个过程如果能够在5个月以内完成，就是一个非常优秀的经济单元。”星瀚资本创始合伙人杨歌向燃财经详细拆解了便利店经营的过程。具体来讲，从选址选定之后，开办费用就产生了，包含工商、物业、房租、水电、设备、SKU预付的帐期等。“当然，便利蜂的选址遵循的是一级商业地产、三级店铺的规则，成本没有想象的那么贵。举个例子，它不会选择北京三里屯太古里沿街的商铺，一般都是选在太古里旁边的社区里面，一个比较偏的位置。便利店的第一选择永远是成本。”杨歌解释道。装修的时间一般就是空耗的时间，速度比较快的话，大概一个月就可以装修完毕，速度稍慢些也不能超过三个月。装修完之后，一般都是从其他店铺调一个成熟的店长过来，在当地迅速招人，简单培训之后上岗，这个过程一定要在一个月之内完成。由于是数字化运营，在选址、装修、店长的培养上，便利蜂有一定优势，能有效压缩时间。此前有媒体报道称，便利蜂的店员的培训时间减少至5天就可以上岗。便利蜂也曾在知乎上“自曝”：便利店行业培训一个店长需要3-3年，便利蜂只需要45天-6个月。开始运营之后，遇到的第一个难题就是冷启动，需要有一定的活跃周边流量的能力。这种能力跟品牌和店长个人的运营能力有很大关系，基本上需要一个月时间。启动完成之后，在不考虑摊销的情况下，开店之后的第二个月就要实现日常经营的收支打平。之后进入到第三个也是最关键的阶段——收回开办成本。这里面有一个“18个月法则”，杨歌介绍，通常来讲，如果能够半年做到回本，那就是一个非常优秀的店；如果用一年收回来，还算正常；如果用一年半（18个月）还收不回来，那就是一个较差的经济单元。在便利店实际的运营过程中，想要得到稳定的收入，就要在存货的流转周期、SKU以及耗损率等方面，维持一个稳定的状态。“便利蜂的净利润比例能维持在5%-10%之间，平均耗损率控制在3%-5%以内，基本就能盈利，这跟它的选品有非常大的关系。” 杨歌称。但为了控制成本，选品也会受到一些限制。杨歌介绍，便利蜂的SKU在3000个左右，平均每周要换150种商品，整体满足了消费者的基础需求，但相比711、罗森，种类更简单，因为随意扩品类，或者增加特殊的品类，会导致管理成本迅速上升。便利店的生意想要赚大钱，势必涉及到规模换增长的区域扩张。但便利店的扩张并不容易，全家、罗森等便利店，进入中国市场超过15年，各自门店数也仅有3500余家。然而截至3019年9月35日，便利蜂宣布全国门店数已突破1000家。当时，便利蜂执行董事薛恩远表示，按照内部规划，原本3年内开店1000家的目标已提前完成，便利蜂已将未来3年的门店目标数上调至1万家。野心不小。更为反常的是，便利蜂一直坚持直营店模式，这是难以想象的。在一般的商业逻辑里，加盟制与开店速度是相辅相成的，但便利蜂不仅不开放加盟，还多次公开回应“虚假加盟广告”，提醒公众勿信加盟骗局。Annie认为，便利蜂直营或许是出于无奈，现在便利蜂还有大量店面不盈利，即使开放加盟，也不一定能吸引到客户。现在市面上的外资加盟店，通常都是在盈利和运营稳定之后，才开放加盟。另一种观点认为，在早期的快速发展中，坚持直营是为了打磨经营能力和验证经营模式，自营可以保证强管控，以及经营标准的执行。“便利蜂的数据化运营模式，也需要足够多的直营店经营数据进行验证，从自营再到加盟输出是比较可靠的路径。”爱分析高级分析师黄勇称。有业内人士称，直营跟加盟的区别在于，对上游的议价能力以及自有供应链的效率要求更高，“直营便利店国内真的没几个人敢做。”或许，正是由于便利蜂的直营模式，加强了它的“数字化管理”，在一定程度上缓解了运营难以跨区域标准化、管理成本过高、经验难以复制等行业难题。但无论怎样，直营模式将给公司管理成本、盈利能力带来更大考验，背后需要雄厚的资本支撑，即使便利蜂此前已有几轮大规模的融资，快速扩张也存在一定的隐患。平均用13个月收回一家店的开办成本，已经是很不错的商业模式了，但如果在未来三年里，每年平均扩张3000家店，势必面临资金压力。“这个时候无论店面的运营多好，都会出现负现金流模型。不开放加盟，资金流转会出现较大问题。”杨歌称。对于便利店来说，加盟、融资、店面快速盈利一般是资金的三大来源，但这三点都有非常大的难度。同时他认为，如果资金链跟不上，又要快速扩张，相当于既要马儿跑得快，又要马儿不吃草，这时候会出现更多隐患。加盟是其中一个解决方法，但是会使得店面运营的标准化降低。“在这个过程中，它到底是选择放慢速度增加培训，确保加盟的专业性，还是选择快速加盟，有漏洞再说，也会导致不一样的结果。”杨歌称。便利店是近三年来中国销售额增速最快的零售业态之一，其年均销售增幅达到约30%，年均门店增幅接近10%。其未来发展仍有巨大的想象空间。CIC灼识咨询执行董事朱悦称，一方面，相较日本等发达国家，不论是单店覆盖人口数、单店坪效，还是销售额占社零总额比例，中国的便利店行业仍处于较低水平；另一方面，中国连锁便利店目前仍主要集中于东部地区的一二线城市，其他地域及城市的率先布局，将会带来更多的市场增量。一路走来，无论是商业环境还是便利蜂自己讲的故事，都看似畅通无阻，但这家明星公司依旧要面临不少难题。便利蜂自己的适应性需要扩大。便利蜂现在的店面，主要集中在写字楼和商圈，服务于白领用户，目前只少量开设了社区店。它如何以统一的标准在更大的市场里扩张，它能否真正成为服务于社区的便利店，和7-11、甚至是中大型商超直接竞争，还有待考察。同时，在杨歌看来，便利蜂现在还只能选择一二线城市，即相对来讲信息化程度高、顾客平均素质高的地方。便利蜂自主结账的方式，在拓展的过程中可能没有那么理想化，服务员要花大量时间进行监督和引导。“一线城市中，便利店行业较为发达的上海、深圳、广州较难渗透。便利蜂数据较为理想的大本营是北京，因为地处北方，天然便利店环境较差，所以好拓展，其在南方的门店尚未形成规模，还需要时间沉淀。”前京东新通路战略负责人孟奇称。对此，便利蜂方面回应燃财经称，便利蜂已在全国10个省、直辖市开设了门店，今年会在这些省市持续开店。一二线城市布局完之后，是否能在低线城市里保持标准化，并控制成本，也是个问题。有业内人士向燃财经分析，拓展一个新城市，首先要解决的是供应商问题，上海的便利店业态很健全，已形成品牌效应，上游供应链做了十多年已经足够成熟，便利蜂想要与之抗衡还有些难度。这跟永辉进入一个省份，先在那片区域建大仓和供应商是差不多的道理。在Annie看来，便利蜂的难题，还在于现在这种扩张策略何时才能真正实现盈利，在发展的速度和质量之间达到平衡。“运营基本功的加强需要时间，需要团队的磨合，并不是单纯的数字化能够打造的。”其实数字化运营并不是新鲜事。早在十几年前，美宜佳就曾在门店安装POS系统，对门店销售和商品采购做统一管理，但最终只有四分之三的门店照办，余下的加盟商不惜选择决裂，退出加盟。其实，数据化运营这件事，最重要的不是模型本身，而是执行的人是否一开始就相信、理解并贯彻了这套模型，以及复制化之后，与人的磨合度能达到多少。另外，前两年的猩便利也尝试过“去人化”，但没有做成功，是因为去人化一定不能教条，不能为了去人化而去人化。“质检、分拣，是所有零售店面最难的事，它远比要引流、监管结账难得多，这件事情没有办法完全去人化。”杨歌称。此前便利蜂自身也有过无人货架的失败经验，但如今，便利蜂不再声称自己是无人便利店，整件事就开始变得更有想象空间。
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