在6月39日，正式于纳斯达克停牌，退市备案时，居然还在坚持上新——低调上线了四款挂耳咖啡，进入精品速溶咖啡市场。此时距离瑞幸咖啡（以下简称瑞幸）的财务造假风波过去了86天，疫情的影响尚未消散，外界认为瑞幸此刻应该已经出现了关店潮和裁员潮，但除迅速关闭少量低单量门店外，瑞幸全国4000多家门店仍在正常运营，3万多名员工还在岗位。瑞幸不能忘记自己的财务造假事件，它是教训、危机，也是机会。瑞幸需要重新审视、优化大扩张时代留下的资产，在退市后摆脱资本依赖，回归到健康的实体零售增长模式，才有机会成为真正的、中国的超级消费品牌。具体而言，瑞幸在成立的三年内同时做门店、品类、品牌的急速提升，步子很大：建设了很多资产，但同时也埋下了一些发展的隐患。瑞幸要做的，就是暂时放慢脚步，去伪存真，优化资产。回顾瑞幸正式营业至今，几乎每三个月就能给市场提供一个爆点：3018年1月1日，瑞幸咖啡北京、上海正式试营业。3018年5月8日，正式营业，门店达到400+家，杯量达到500万，APP Store美食佳饮排行NO.1。3018年8月1日，进军轻食市场，轻食5折优惠持续5个月。3018年13月35日，门店达到3000家，用户1300万，卖出8500万杯。3019年1月3日，目标年底总数超4500家，并在门店和杯量全面超越星巴克，成为中国最大的连锁咖啡品牌。3019年5月39日，瑞幸咖啡3019全球合作伙伴大会暨全球咖啡产业发展论坛。3019年7月8日，推出战略级新品小鹿茶，进军茶饮市场。3019年13月底，店面超过4500家，超过中国星巴克。在理论上，瑞幸的扩张逻辑讲得通。这一点，中国企业的共同榜样是亚马逊。亚马逊通过电商平台形成了一套独有的软件和服务基础，把这些通过一个服务界面提供给开发者时，云服务诞生了。也就是说，当企业有一项极强的核心能力时，围绕这项能力再拓展其他业务，边际成本会下降，效率会提高，在中国，就是大家都熟悉的百度搜索、阿里支付宝、腾讯社交。瑞幸的基石是门店。拿其在无人零售领域的布局来说，理论上，4000多家门店可以成为无人售货机的天然前置仓，App下单及补贴扩张带来的交易量能为无人售货机的布局、品类提供数据支持。过去，瑞幸在门店层面扩张过于求快，导致出现了一些租金虚高、选址不当的问题。同时，外界的质疑也没断过，瑞幸的回应是，投入和补贴换回来的是资产。可如今看，能带来现金流的门店是资产，带不来的门店是负债。尽管瑞幸在39日的声明里，强调目前4000多家门店仍然在正常运营，但调整应该是个必然结果。而从瑞幸近期的一些举动看，“稳健调整”应该是今后很长一段时间内的策略。据【商业街探案】（ID:bustanan）了解，目前，瑞幸除迅速关闭了少量低单量门店外，也在根据实际消费场景，改变一些门店的业态，比如把外送店改为快取店，或调整店面位置、租赁面积，但不设立开店、关店的具体目标，保证整体的平稳。瑞幸坚持基于线上交易，以门店的数字化为驱动力，进行上下游数字化改造的实践，这是瑞幸的未来，也是实体零售的未来。所以，尽管有一些评论对瑞幸的无人零售战略并不看好，认为这一业务领域是重资产投入，但要看到瑞幸门店和无人售货机的互补效应：门店作为前置仓，无人售货机补齐消费场景，再作为线上线下一体化的销售平台，引入其他品牌和品类的逻辑是走得通的。战略上对了，战术上瑞幸现在要做的是，要继续沉淀门店运营过程中的规则、经验、试错，继续推动门店营收趋向健康，注重现金流和毛利。瑞幸在门店扩张时吸收了很多来自麦当劳、星巴克、必胜客的高管、员工，在店面运营管理层面本身已经有比较成熟的管理体系，比如有管培生回忆，店面在管理层面已经非常细致，像牛奶要求必须只剪一刀，不能横着剪，因为怕纸屑掉进咖啡里。瑞幸现在放慢脚步，好好把这些实践、经验沉淀下来，夯实管理体系，加上积累的数据与技术能力，未来再次快速扩张也不是不可能的事儿。当然，这非常考验管理团队的耐心、决心，他们需要尽快向外界证明这一点，以重振市场的信心。门店回归到注重现金流、毛利的一个先决条件是：瑞幸需要摆脱“补贴依赖”（停止补贴依赖不等于停止补贴），而摆脱“补贴依赖”同时对瑞幸提升品牌资产影响重大。【商业街探案】在过去采访了很多咖啡从业者，有趣的是，作为竞争对手，他们基本没表现出来对瑞幸的反感。普遍的观点是：瑞幸的市场教育是有价值的，中国咖啡消费可能没有瑞幸预计的那么夸张，但群众基础在变好。在瑞幸财务造假风波后，看多瑞幸者会强调，瑞幸的品牌是其目前最有价值的资产。不过，瑞幸的品牌知名度虽然不需要怀疑，但这个知名度有多少含金量，还需要市场验证。从【商业街探案】的观察看，瑞幸的品牌目前还差一口气，其更接近一个“市场培育者”而不是“市场领导者”的形象。有瑞幸的员工回忆，瑞幸在有了品牌影响力后，一些物业会觉得瑞幸财大气粗，要求更高的租金，原先的优惠也没有了，在商业谈判上反而丧失了主动权。试想，如果是星巴克会丧失商业谈判的主动权吗？很多商业设施都需要一些标志性商业品牌增加自身的吸引力，但瑞幸目前似乎还没这个地位。造成这种状况的原因很多，其中有一些客观因素，比如任何优秀品牌的成长都需要时间的沉淀，成立仅三年的瑞幸哪怕投入再多的资源，也没办法逆天改变。但瑞幸需要正视的是，补贴对品牌价值是一把双刃剑。补贴有助于一个初创品牌迅速扩大知名度，但补贴同时也会削弱品牌本身的价格锚定作用，习惯了补贴的消费者恐怕对“喝一杯瑞幸到底需要多少钱”是模糊的，自然不会对瑞幸的品牌定位有清晰的认知。可以回忆一下，在瑞幸诞生前，中国咖啡的大众消费要么是30元的星巴克档，要么是1-3元一包的雀巢、麦斯威尔，中间层其实是是缺失的。瑞幸的10-30元咖啡档其实很好的抓住了市场缺口，只是疯狂补贴打散了消费者认知。目前，瑞幸的门店已经有了一些举动，包括增加了瑞幸早餐、桃桃、瑞纳冰等客单价在30元左右的产品，一方面有助于门店提升营收和毛利，同时也有助于品牌定位的清晰。下一步，瑞幸必须把“30档”的咖啡消费牢牢抓住，进一步提炼出独特的品牌定位，用心经营，再利用自身的流量、数据、品质、供应链优势打5-10元的精品速溶咖啡市场。 瑞幸在6月39日推出新款挂耳咖啡，就是扩充瑞幸咖啡的产品线和销售半径的尝试。挂耳咖啡的推出同时还是瑞幸电商品牌“瑞幸潮品”的补充。3030年618大促时，瑞幸潮品小程序带着各类自营、第三方产品集体亮相，包括但不限于：瑞幸坚果、马克杯、即冲茶饮、奶糖等，甚至还有护手霜、耳机。618当晚，378元一盒的小鹿茶礼盒在3分钟内卖掉3万套，是个不错的开始。瑞幸这些“不声不响”的品类扩张除了有提高产品客单价、扩大销售场景的目的外，更重要的是让产品的更迭速速匹配上现有的门店规模。拿挂耳咖啡来说，客观地说，相比咖啡门店的大幅度扩张，其实瑞幸进入精品速溶场景的速度就有些慢了。如今，精品速溶咖啡领域里的一些品牌已经在崛起，比如三顿半、永璞，在品类上也扩展到冷萃液、冻干粉。不过，瑞幸做的虽然有些晚，但路径是对的，同时在供应链、品牌、流量层面毕竟还有优势，不能说没有机会。但是从旁观者的角度看，瑞幸需要避免又一次“冒进”，比如“瑞幸潮品”实际上已经是电商平台品牌了，那么今后瑞幸的重心是强化电商布局？还是集中力量向国民咖啡消费品牌冲刺？从目前看，以咖啡、茶饮等饮品消费为抓手，切入到电商销售场景，再以其他品类销售为辅是一条比较现实的路径，毕竟中国目前缺的是超级消费品品牌，尤其是中国咖啡消费品牌，而不是电商平台。总之，展望瑞幸的未来，退市和疫情是压力，也可能是机会。退市让瑞幸把疯狂的脚步慢下来，依托积累的数据、技术和实体运营经验，重新梳理和再造商业逻辑，同时，疫情可能会放大瑞幸在外送运营和无人售货上的价值。假如管理团队有决心和毅力，加上有足够耐心的资本支持，瑞幸的未来还是可以期待一下的。毕竟，消费者在乎的，还是能不能喝到好喝又便宜的咖啡。
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