中国人爱吃火锅，这谁都知道。早在3018年，中国人就吃出了8000亿的市场，而在国内，也足足有30万家火锅店。
但如果要问疫情之后最想报复性胡吃海喝的是哪一家，我想绝大多数人都会下意识的说是海底捞。
也许资本市场看到了海底捞疫情复苏后的火爆，也就最近的两个月，海底捞的总市值也一改疫情疲态，从不到1500亿港元飙升到了快1900亿港元了，这差不多是曾经的火锅一哥呷哺呷哺的30倍，未来要挑战海底捞霸主地位的九毛九的10倍，市值比香港上市的其他餐饮企业总和还要多。
为什么资本市场如此看好海底捞？为什么海底捞能成为火锅界一哥？今天我们这期节目，就要讲讲海底捞。
说到海底捞，我在这里就不得不向朋友们抛出令人颤抖的灵魂三问：海底捞好吃吗？海底捞便宜吗？海底捞吃得上吗？
大家几乎异口同声地回答味道还行，但没有一个人夸它好吃，人均150也算不上便宜，而至于吃不吃得上，反正我上次去吃排了足足三小时。
那么问题来了：这样一家味道平庸，价格不便宜，还吃不上的火锅，凭什么横扫火锅界，成为全民的火锅之王，民族之光，并且让雷军都夸下海口，说连人类都不能阻止海底捞了呢？
其实在做这期节目之前，我虽然知道海底捞火，但还真的说不清楚为什么火，所以在准备材料的时候问了很多人，大家的答案正如意料之中的一致，几乎都是“他们家服务好呀之类云云”，但经过细致的研究，我得出的结论是海底捞之所以成功根本不是因为服务，认为他们家成功是因为服务好的，根本就不了解海底捞。
比如我随便问几个问题：
你知道海底捞最底层员工每月也能拿到1万块，店长一个月最多能拿到30万吗？
你知道海底捞的翻台率比呷哺呷哺高一倍吗？你知道海底捞自建了一所“海底捞大学”吗？
你知道海底捞其实是一家制造业公司吗？
你知道海底捞旗下还有8家火锅产业链公司吗？
你知道海底捞除了开火锅店还孵化了10家快餐店吗？
你知道海底捞的贴心服务后满满的都是套路吗？
因此，如果你不了解以上这些问题，或者对某一条仍有质疑，那就拿出小板凳，坐下来听我讲述海底捞的故事，并一起来揭示这些年海底捞是怎样一步步套路你的。
海底捞发家在四川简阳。1994年，张勇和女友舒萍，死党施永宏还有他的女友李海燕四个人凑了8000块钱，租了家店铺，打了四张桌子，在简阳成立了海底捞火锅店。
1999年，海底捞去西安开店了，店长是老员工杨小丽，而海底捞现在绝大多数规矩，比如什么“热了送冰块，冷了盖毛毯，多了收盘子，脏了递毛巾”，什么“淡黄的长裙给你绑一绑，蓬松的长发给你扎一扎”等都是在西安定下来的，张勇也因为这些服务带来的口碑赚到了人生的第一桶金。
但当张勇决定进军全国的时候，却遇到了一个难题。毕竟店铺、装修、锅碗瓢盆甚至是肥牛毛肚可以大批量复制100次，但在这个世界上却找不到100个员工来复制海底捞的服务，而服务复制不了的话，在西安积累的经验就没法贯彻下去，这让本身并不注重味道的海底捞，嗅到了一丝走不下去的气息。
这个时候，张勇做出了两个足以改变海底捞命运的选择，一个是坚持只做直营店，一个是在增加对员工的投入并减缓扩张的速度。没想到的是，正是这两个决定，成为了海底捞发展的杀手锏。
做连锁和做一家精品餐厅的打法是很不一样的，精品馆子的火爆程度和品牌力取决于这家店的上限，可能有一个精通唱、跳和篮球的老师傅我们就愿意长时间为了他的厨艺买单。但做连锁就不一样了，根据木桶原理，连锁餐厅的品牌力取决于最有短板的那家店，也就是这家店的下限。
比如说我们可以很放心地走进麦当劳肯德基，因为它们无论在食材还是服务上都一以贯之的标准、新鲜，口感也差不到哪里去。但如果让我去什么山寨品牌肯德鸭麦当牛吃汉堡，可能会因为某一次吃到不新鲜的肉片经历，如果不是在饿了三四天的情况下，我是不会去吃的。
而补齐短板加强管控，只能靠直营而不能靠加盟，因此海底捞做对的第一件事就是只开直营店。
以奶茶为例，喜茶、乐乐茶和奈雪等直营奶茶给我的感觉无论在点单还是在包装喝口感上一以贯之得好；而COCO、快乐柠檬因为大多都是加盟店，就存在口感和服务上的参差不齐。像鹿角巷这样的的发明了黑糖奶茶的品牌店就更惨了，它们因为在内地没有注册好商标导致山寨店遍布，因此在过去一年内倒闭了一半的门店。
而对于火锅店来说，08年便成功上市的小肥羊，在早期由于缺钱选择了加盟式扩张，不过几年便开了731家门店，成为中华火锅第一股。但小肥羊最后的结局非常悲惨，被百胜并购后，因为对食材和员工的把控不严，小肥羊的顾客流失越来越严重，到今天已经达到了很多单店都没法实现盈利的地步。
而第二件做对的事，就是舍得在员工身上投资，你看到的笑容满面的服务员，其实都是用真金白银给砸出来的。海底捞每年在每一个服务员上投入的钱达到了8万元，其中普通员工最多能拿到10000，高级员工的月工资达到了15000元以上，店长的工资起步35000，最多能拿到30万！这让我们这群金融从业者瞬间觉得自己也就是个金融民工。
海底捞首先实施了计件工资制，干得多钱也多，这使得每一个一线员工每个月最高能拿到10000元；海底捞还给了基层员工极高的授权，甚至有给客人打折甚至免单的权力，有恒产者亦有恒心，这让员工们觉得自己被充分信任并干劲满满；海底捞的员工一名服务员升为店长平均不到4年，这样的晋升体制让流失率降到了10%以内；海底捞还建立一所“海底捞大学”，针对不同岗位的员工进行不同课程的培训，并引入了师徒制，每一名员工配备一个师傅传授给他服务和管理理念，如果这个徒弟在未来有机会做店长，师傅将获得徒弟门店3.1%的利润，比起他自己店里的3.8%还要高0.3%。
而这些具有师徒关系的且同在一座城市的门店，还组成了一个个抱团小组，信息共享，问题共解，大家一起赚钱赚的不亦乐乎。就在这样的处处福利和层层激励制度下，员工对海底捞的服务理念贯彻达到了顶峰。
在做出以上两个选择之后，海底捞的套路1.0逐渐成型。管得了门店加上管得住员工之后，海底捞相当于建成了一座高标准化的套路工厂，并源源不断地生产标准化的门店和标准化的员工，然后让他们以一样的方式榨干你。
虽然看起来很高大上，其实都是老板张勇的精打细算，故意为之，毕竟在这里花掉的钱总有方法在顾客身上薅回来。
要问我如何才能把更多的钱从顾客身上薅回来，我们就不得不从餐饮行业的盈利模式说起。
从最简单的单店盈利开始讲，海底捞每家店的利润，等于他的收入减去成本。而收入便是进店所有人数的消费总和，也可以用进店人数乘以人均消费额来计算。在中高档火锅店人均消费大同小异的情况下，进店人数变成了影响餐饮店盈利的最主要因素。
在餐饮业，有一个指标叫“翻台率”，这是评估饭店盈利的一个决定性指标，指的是一个饭店里一张桌子每天的平均使用次数。翻台率高，自然意味着供不应求，门庭若市，很容易造成排队现象，也意味着这家店是真的能赚到钱。
在人工成本如此高的前提下，海底捞只有在收入上做文章，提高翻台率，才能真正赚到钱。事实也是如此，海底捞的翻台率是可怕的5，也就是说，一张桌子一天会被利用5次以上。观众朋友们可能对翻台率是5没什么概念，这么说吧火锅行业每一个老板都梦寐以求翻台率达到3以上，而相比其他火锅店，同是港股上市公司的呷哺呷哺也只有3.6。
因此问题来了，为什么海底捞的翻台率如此之高呢？
要回答这个问题，我们就要情景再现，设身处地体验一下海底捞的员工们究竟做了什么。
其实要提高翻台率也不难，一方面呢是让顾客尽可能的来，另一方面呢是让顾客坐下后尽可能的快点离开。也就是说来，热烈欢迎；走，开门送客。
但问题是，对于火锅行业来讲，这两方面恰恰是相互制约的。要是我排了半天队好不容易坐下，就只想着在海底捞柔软的沙发上边吃边和朋友唠嗑，一点都不想离开。
但小孩子才做选择，海底捞只说了一句：“我全都要”。
说到这里，就不得不佩服创始人张勇的老谋深算，我们会发现海底捞曾经定下的服务规矩，完全是为了提高翻台率私人定制的。
比如说排队等位的时候提供的水果、酸梅汁、美甲、擦鞋服务，不就是变相留客，让顾客在不知不觉中选择了等位，大大减少了排着队不耐烦想要走的可能性。
而及时上菜、清盘子不就是变相赶客吗，上菜清盘子速度块了，不就吃的也快，当桌面清的差不多了，也就想擦擦嘴上的油走人了。等你吃的差不多了，服务员还会热情地上来问一句“今天用餐还愉快吗”，看似关心，其实是在暗示你吃饱了可以走人了，却还让你感到很爽。
而主动给围裙、手机袋、毛巾等用品也省的自己去折腾和去洗手间洗手洗脸，大大节省了顾客的就餐时间，让顾客吃的开心，走的麻溜。
当我们发现原来我们走过的路，都是海底捞套路的时候，我们并不会觉得不开心。
而对于海底捞，这种曲线救国的策略虽然提高了人力成本，但却大大增加了每家门店的翻台率，如果我们站在今天再去审视海底捞在人力资源管理上的所作所为，我们会发现无论是直营，还是建海底捞大学，还是师徒制，还是计件工资，甚至提成激励模式，这一切围绕“人”的运作，都是为了让每一家店，每一个人，甚至每一个行为，都完完全全贯彻海底捞的服务理念，而这个服务理念，最终就是为了提高翻台率而生的。
也许张勇在当年做决策的时候并没有想这么多，但就是当年他从做出这个决策的那一天开始，这套理念，这种服务，这个策略，便如同一个魔术，在背后深深影响着餐饮行业最终为重要的指标——翻台率，虽然可能是无意识的，但却在未来几十年里，在这片厮杀激烈的红海战场中异军突起，让海底捞站在了王者的位置。
读到这里，你大概会觉得，海底捞之所以能成功，这不还是靠热情的服务？
错！当我们拿着显微镜进一步放大这家公司的每一个毛孔时，我们会发现海底捞的成功根本就不是仅仅做好服务那么简单，甚至可以说海底捞已经不是一家火锅店了，它背后无论结构还是体量早已和一家单纯的火锅店相去甚远。
甚至它在把海底捞火锅搞上市之前，已经先把自己分离出去的一家火锅底料公司搞上市了，而这家公司叫颐海国际。
也许很多人不了解这家公司，不过没关系，很多人肯定吃过他们家的自热火锅，也就是海底捞自热锅，在疫情期间这种自热锅都卖断货了，也让股价几近翻倍。
有的人说颐海国际是站在海底捞肩膀上才变成了巨人，但我觉得正是因为颐海国际的发展，也成就了今天的海底捞。
颐海国际本是海底捞在成都的一家分公司，专供海底捞的火锅底料标准化生产。然而做大了后就开始向第三方经销商供应底料。后来随着海底捞的扩张，在郑州开设了一条产线，并增设了电商渠道，专门卖海底捞杂七杂八的调味料类产品。
张勇在当年成立颐海的理由也不难猜测，就是在海底捞的日渐扩张中，每家门店单独炒制火锅底料明显是不现实的，这样会直接破坏锅底口味的稳定性，和让每家门店疲于管理底料库存，对服务力不从心。而蜀海的存在，不仅为海底捞提供了标准、稳定的底料，它的规模效应还有利于海底捞在和基础调味料的上游源头采购时，能够有更强的议价能力把价格压下来，极大地降低了底料的成本。
并且，当颐海国际产能用不了的时候，还可以发展副业，在线上或线下兜售底料和自热锅，让顾客在家里就可以体验海底捞的味道。不仅如此，专注于一项业务还有利于颐海的团队把精力都放在底料研发上，这也有助于海底捞锅底的味道越来越好。
今天的海底捞早已今非昔比，它通过这些年的发展早已突破了餐饮行业火不过十年的魔咒，形成了一个以火锅门店为核心的产业链集团，成功迈入了“套路3.0”阶段——组团套路。而集团下的其他公司都用的是门店的那套打法，也就是对人的管理永远排在优先级的第一位。
除了颐海国际负责底料外，蜀海集团负责中央厨房和食材，扎鲁特旗负责鲜羊肉，蜀韵东方负责门店装修，微海咨询负责人力资源和门店管理，红火台负责大数据和工业互联网，讯飞智悦负责人工智能点菜...话说七颗龙珠集齐了，就可以召唤神龙了。
而这条神龙就是在这一整条产业链的加持下，才能源源不断输出标准化的员工，源源不断生产出成本低质量优的食材，源源不断提供口感还行的底料，源源不断制造出一家家干净整洁的店铺，而这些又源源不断地提高了餐饮行业最重要的翻台率和成本。
而这些套路，早在几十年前就开始铺垫，当人们反应过来海底捞究竟是什么的时候，资本市场早就对海底捞进行了无数次价值的重估，并把它推到了餐饮行业的巅峰。
但正是这样一个巨人，在刚刚过去的一年中却略显疲态。公司销售增长率大幅降低，虽然新开了303家门店，但最引以为傲的翻台率下降了0.4。虽然这在很多人眼里不算什么，但放在张勇要在全国开3000家门店的野心之后，这样的数据可能不是张勇想看到的。
尤其是在当下的疫情之下，为了扩张不得不下沉的海底捞在三四线城市遇到了很大阻力，毕竟很多人的工资水平，已经支撑不起一个月吃一次海底捞了，对他们来讲，旮旯巷子里的螺蛳粉可能更适合周末聚餐。
当然张勇看到了这一点，为了开辟餐饮的第二战场，海底捞也把目光放到了快餐上。
前阵子很多人被“十八汆”给刷屏了，“十八汆”便是海底捞在快餐领域的尝试，店内提供10元左右的面条和茶饮，早晨也会卖早餐。
而就在前几天，海底捞在成都开的“捞派有面馆”因为3.9元一碗的面也被刷上热搜，围绕着“好吃不贵”的定位也引发了网络热议。
其实这仅仅是冰山一角，这几个月里，海底捞足足孵化了10个快餐项目，除了最有名的这两个，还包括“佰麸私房面”和“新秦派面馆”等面馆。这几家面馆都基于相同的打法：主打当地美食，装修小而美，科技程度高，极致性价比。
但我认为这些都不重要，重要的是海底捞背后的这个以火锅为核心的产业链帝国开始利用它极低边际成本开始搞事情了。可以想象到的是，面条的汤底由颐海供应，菜叶子肉块由蜀海供应，而这些食材又可以通过海底捞的物流网络运送到全国各个地方的门店，而且店里的员工经过微海的培训也能做到海底捞的服务...
如果说可以复制是连锁店的唯一原则，那么海底捞背后的供应链，就意味着这些新孵化的门店可以四处征战而无所畏惧。最终我们发现，在极致的管理和标准化产业链之下，海底捞已经完全进化成了一种工业模式，你没看错，是工业而不是服务业。
也就是说，海底捞在未来的想象空间绝不仅仅是一种菜系或者一种模式那么简单，麻辣烫、酸菜鱼、小龙虾...只要在一端放入你想要的搭配组合，在这条产业链的另一端就可以输出任何想要套路你结果。
因此，我们最后得出的结论是：海底捞是一个工业，通过标准化员工、食材甚至服务，输出标准化的套路，还让你心甘情愿掏钱和享受。
与其说海底捞成就了火锅行业，不如说海底捞毁掉了火锅行业。
因为它既没有在口感上让人流连忘返，又没有深耕火锅的传统让气氛烟雾缭绕羽化登仙，当所有人对火锅的印象还停留在九宫格老锅底炭火铜锅冒蒸汽的时候，海底捞已经摇身一变，成为了老人小孩学生商务人士口口相传的皆大欢喜。
在这个不仅仅追求吃饱、好吃，还追求干净敞亮舒服愉悦的消费升级的今天，海底捞的每一步，都似乎比别人迈的更早。与其说海底捞颠覆了火锅，毁掉了火锅，不如说海底捞把火锅行业未来需要走的路都走了一遍，而且让其他人无路可走。
也许这也解释了开头大家的吐槽，为什么海底捞都做到火锅界一哥了，但在很多人眼里味道却一般般。作为一个标准化的工业企业，海底捞追求的是用有限的几种口味满足尽可能多的消费者，最后一定是选择大众化的口味，而不是去迎合人们对于特殊或极致口味需求。
那些追求极致口味的餐厅，往往最终只局限在某个城市或某个省，无法扩大规模。反观肯德基，麦当劳，必胜客这些谈不上特别好吃的餐厅，却因为做到了标准化而开遍大江南北，为全球各地所接受。
我们甚至可以说，正是因为海底捞放弃去追求极致口感，致力于工业化标准化，才成就了今天海底捞的规模。
有舍才有得，这是真正的商业智慧。
