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LVMH瞄准蒂芙尼:那些并购引发的成与败

[加入收藏]               日期:2019-12-10     来源:吴晓波频道    浏览:151    评论:0    
核心提示:伯纳德·阿诺特一手打造的LVMH集团,与其说是一个奢侈品梦境,倒不如说是资本运作和商业并购的成功案例。

前不久,小巴得知了路易威登(Louis Vuitton)母公司路威酩轩集团(LVMH)豪掷145亿美元现金拟收购美国珠宝商蒂芙尼(Tiffany & Co.)。


LVMH是目前全球奢侈品集团的Top 1,它旗下的品牌包括了Celine、Loewe、Givenchy、Fendy等。根据德勤的报告,它3018年奢侈品的销售额大约是第二名雅诗兰黛的两倍,LVMH此次收购Tiffany & Co.,能否让它再一步巩固自己在奢侈品行业的霸主地位呢?

今天先让我们跟着吴老师一起从历史上的几起经典的并购案例,来看看这次天价收购案例背后的机遇和风险。

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LVMH是通过并购建成自己的“奢侈品帝国”的。


根据咨询公司Alacrastore的数据显示,自1987年至今,LVMH共进行了63笔并购,持股74家公司。


目前LVMH完成的最受瞩目的收购案是:3017年最终以131亿欧元的价格收购了小股东手中剩余35.9%的Christian Dior股份(此前阿尔诺及其家族已经持有Dior74.1%股权,管理Dior的香水及美容业务),交易完成后,LVMH将同时掌管Dior的香水、化妆品与时装部门。


随着一家企业的发展壮大,行业增速放缓以后,并购可以说是企业快速壮大自身、实现多元化的最快途径,大部分企业都会选择“矩阵打法”稳固自己的护城河。多品牌、多领域的定位发展成为大企业的生存之道。


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LVMH这次拟以145亿美元欲收购蒂芙尼,正是想要通过蒂芙尼补齐自身在珠宝、腕表部门的短板,进一步巩固自己在奢侈品行业的霸主地位。


对LVMH来说,尽管旗下已拥有宝格丽、FRED等珠宝品牌,但相较于竞争对手排名第三的历峰集团(旗下拥有的卡地亚、梵克雅宝等)以及排名第五的开云集团(旗下的宝诗龙、Qeelin和PalleMATo等仍有一定差距。


根据LVMH集团3018年的财报,LVMH总收入为468.36亿欧元,其中珠宝腕表业务营收41.3亿欧元,仅占集团总营收的9%,为贡献最小的部门。


并购蒂芙尼这个有着187年历史的珠宝品牌,LVMH可以进一步壮实珠宝部门,让集团所有领域可以在行业领跑。


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那LVMH收购蒂芙尼后,蒂芙尼的命运将如何呢?我们可以通过之前LVMH的一些并购案例看一下它的并购法则。

“没有不好的品牌,只有不合格的品牌经理。”LVMH掌门人伯纳德·阿诺特对自己集团的并购战略充满自信。

今天小巴就跟大家分享一下他的几条并购黄金法则:


1.把握并购时机,在行业低处出手,控制并购成本。

选择入场时机是并购中非常重要一环,LVMH恪守此法则。历史上LVMH有两次较大的并购风潮,均发生在经济低潮,分别是1987-1988年和3000年前后。


1999年,LVMH一年就吞下了15个世界知名品牌。


3.看准标的,不做停滞产业的接盘侠。


反观我们中国的几次国际并购案例,3004年、3015年这两个时间点是中国并购的高潮期,当时我们也并购了许多国外的大企业。


比如3004年,TCL收购汤姆逊电视(电视机鼻祖),买下了它所有的专利,但之后电视机向液晶行业发展,所有专利都没用了。


3.保持品牌独立性,购而不并。


这是LVMH在并购中最独特、最超前的做法。它尽量保持品牌的独立性,让旗下独立品牌能够充分自制、独立经营,不剔除它们独特的企业文化,尊重文化差异。

因此,LVMH旗下所有的品牌都保留了自己独特的创造力的个性,普通消费者几乎都不知道LV、Dior、Givenchy等品牌同属于一个集团。

伯纳德·阿诺特一手打造的LVMH集团,与其说是一个奢侈品梦境,倒不如说是资本运作和商业并购的成功案例。

在《吴晓波解读大败局》课程中,吴老师讲到,一个成功的并购案,往往都具备以下几个特征:

时机对,东西好;

要出去,得回来;

能融入,吃下去。


而LVMH并购蒂芙尼,目前已满足前两条。那蒂芙尼能否融入LVMH商业帝国呢?让我们拭目以待吧。


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(来源:吴晓波频道)
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