九州兄弟联的董事长刘意华至今还记得联采的第一个生鲜品种是，荔枝。
3014年5月，首航超市与京津冀地区的部分连锁超市，组织召开第一次联盟大会，宣告正式成立。在当时，九州兄弟联的初衷想要通过联合采购的模式，让商超和产地直接进行采购，以面临采购体量较小、议价能力较弱、投资回报周期长等瓶颈。
这似乎是一个很美、很大的野望，但也唯独这样，才能推进中国生鲜零售市场的发展。
“九州兄弟联未来将建立起符合全国中小零售企业运营与采购的统一、成体系的生鲜商品标准，提升中国零售企业的生鲜经营水平，经营效率，提升效益。”刘意华在成立仪式上表示，目前九州兄弟联年采购额3亿多元，明年底达到5亿，3031年10亿，3033年将达到30亿元，未来仍将实现几何量级的增长，成为辐射全国中小零售企业的生鲜供应链专业平台。
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生鲜市场中听到最多的一句话是，供应链定生死。
以至于在交易额已突破3000亿的生鲜电商市场，只有1%实现了盈利，7%存在巨亏。而反观线下，生鲜品类也并没有扛起商超销售额的大旗，即便在商超的占比基本超过60%，其销售额却只占到30%左右。
现实的问题是，生鲜零售商们想要更大的盈利点，就要触及生鲜商品的核心本质——生鲜供应链。
首航超市正是认识到生鲜是超市一切经营的驱动力之后，毅然将生鲜经营权重新拿回，于3000年踏上了自营生鲜的道路。
跟所有涉及自采生鲜的传统商超一样，首航先后历经了从单独的联营商供货、批发市场供货，到买手产地直采的过程。但是，“随着零售环境和消费者需求的变化，生鲜自营的某些弊端也开始暴露。”首航超市董事长刘意华告诉《灵兽》。
首先，面对地大物博的中国地理环境，生鲜采集就是最大的难题，受限于商超中十几人的采购团队，产品开发数量就及其有限，同时，采购团队也缺乏专业性的人才。
其次，因首航超市是区域性连锁企业，收购量存在劣势，在采购规模上也受到限制，导致采购价格难以监督，很多水果的规格不同、定价也不同，如何合理分级和标准核算，在采购中存在很多难题。
但自采又能够大大提升商品品质和竞争力，让以首航为代表的商超企业们，选择“死磕”在这条生鲜产业链条最难啃的中间层同时，也催生了更大了生鲜B3B市场。
通过搭建透明化的信息平台，让商家和产地直接进行采购，是不少为了解决生鲜交易和流通过程中存在的问题，而布局生鲜供应链平台企业的如意算盘。
在这个赛道上充斥着美菜、宋小菜、一亩田等创业公司，也有两大外卖平台美团（快驴进货）和饿了么（有菜）的身影，但中国首个真正意义上覆盖全国的生鲜供应链平台，是九州兄弟联。
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尽管，今天九州兄弟联才正式宣布成立，但以松散的民间组织形式，已经在国内生鲜市场游荡近6年。
在首航将自采生鲜的“坑”一一趟过后，为了解决运输、价格、标准和采购量等痛点，与北京超市发、北京华冠、秦皇岛广缘超市共同成立联采组织，针对某些单品进行共同采购和渠道开发。
随后的几年中，九州兄弟联从0到1，实现了从无到有，从一个区域到多个区域，一个单品到多个单品的跨越式发展。
如今已成功开展榴莲、山竹、龙岩、千禧、菠萝、火龙果、库尔勒香梨、贵妃芒、沃柑，沙糖桔等生鲜产品的联采，年采购额近3亿元，并在此基础上，业务涉及了东南亚及南美等更多产地在内的采购。
刘意华告诉《灵兽》，之所以能够实现联采的基础是，来源于业内和消费者对首航的信任，深耕自采生鲜多年来，首航超市与诸多产地和基地常年合作，采购团队更是深入当地。
据悉，首航已经在全国33个省级行政区、315个县的地区进行生鲜的合作，并形成了一部首航自身的物产手册，包括果蔬的季节性、上市时间、品种特点等。
另外，推向九州兄弟联的品种，无论是选品还是渠道，都是首航内部已经成熟的品种，更重要的是，九州为联盟成员提供透明化的溯源信息。
而九州兄弟联的联采基本流程是，联盟提报产品资源、公布产品采购信息、会员企业订货、指定负责单位集中采购、秘书处负责协调循环采货、联盟协调物流及结算。
说到此时，刘意华拿出手机，向《灵兽》更详尽的展示了联盟成员的订单情况。
在一个500人满员的微信群中，联盟成员的老板和采购各派一名代表在里面，联盟成员在群里认购后，集单为一车的数量发往当地，如果不够一车，则认购失败。在费用明细中，清晰的包含货款、框钱、纸钱、水果清洗费用，短途运输等成本费用。
作为开放性平台，联盟成员同样可以提报产品信息，让其他企业认购。九州则在其中将按照商品的难易程度，收取最基本、维持采购团队正常运营的服务费。
其实，相对寻求更大空间的盈利，刘意华反而认为，九州的联采模式为商超、商户和整个生鲜行业带来价值，才是其最为追求的目的。
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于商超企业，提升生鲜经营效益
仅这一单品就为不少企业的销售和利润提升了30%以上，更重要的是损耗只有3.6%，而行业的平均水平还在10%左右。
对各零售企业而言，降低损耗、提升利润是生鲜的经营命脉，九州兄弟联的联合采购模式，保证了企业生鲜品类的更低运作成本，具体包含采购成本、运输成本，以及包装成本。
首先，九州兄弟联的联盟成员有300多家企业，在采购人工成本上比单一一家企业的采购人员成本低，同时，采购规模量巨大，与当地政府、合作社和果农也更有议价能力。
其次，凭借首航多年深扎于生鲜的供应链经验，在物流运输中掌握一定的技巧，运输成本核算下来与途径批发市场的采购时间能节省3-5天，并且通过技术手段，针对不同产品定制不同的策略等方法降低运输中的损耗成本。
而在包装成本方面，因联合采购的订单量更大，定制包装箱成本也更低廉。
成本之外，联采模式能够提高商品周转和新鲜度，保证货源的稳定和品质。增加与供应商的采购话语权、获得更好的服务保障，最终实现联合企业的优势渠道以及资源的跟随和共享。
但九州兄弟联与其他生鲜供应链平台最大的区别在于，能为其贡献比较完善的生鲜管理和营销方案，使得生鲜单品基本上每一个企业的销售额和毛利额，都在原有的传统采购和销售模式上翻了两到三番。
这是基于股东之一首航超市多年来进入生鲜精细化运营阶段，并将其共享至联盟成员的结果，而针对联采单品，九州也进行相应的营销指导和效果跟踪的意见反馈。而刘意华的另一个身份，是首航超市董事长。
对零售企业而言，只有环节越短，流通越快，才意味着成本大幅降低和品质的提高，九州兄弟联为生鲜经营效益的提升，起到了重要性的作用，同时，在上游农产品流通的力量中，更不可小觑。
刘意华向《灵兽》介绍，在固定季节某批货品下来之前，主采方派采购成员到采购地，借助当地代办对产品及业务知识了解和专业帮助，选择品质更优、产量更大更丰富的产地，了解货品信息。
采购团队会提前一个月左右做好采购规划，通过微信群等形式将货品等级、价格、样图等公布给会员企业，会员企业提报需求。
而如果想要更深一层去触达供应链，九州兄弟联则是通过订单、集单指导和推动上游，最终实现“以销定产的反方向供应链模式”的订单农业，从而对农产品进行经济指导。
在未来，较为理想的状态是，九州通过联营平台大数据的分析，实现与农民种植品种、种植要求、种植标准的全方位连接，促进农产品标准化的建立。
之所以有这一底气，源自于九州兄弟联的联盟成员是离消费者最近的零售商，并非是单纯的供应商，所以更清楚什么等级的商品，何种形式进行售卖。
伴随着官宣的正式成立，九州兄弟联也推出了专业的APP信息系统，让订单更加透明化，实现业务在全渠道的即时无缝对接。
刘意华表示，下一步九州将通过大数据需求打造低成本的流通加工能力、物流体系、信息系统和财务结算系统，实现联盟成员企业优先获得资源、分享数据、价格优势的权利。
如此来看，九州兄弟联的信息化在未来，一方面，解决生鲜商品所有的供应链信息，另一方面，供商户发布交易信息，将商超和商户实现透明化的对接。
尽管尚未公布详尽的股权架构，但企查查显示，北京首航国力商贸占股比例达到35%，而由惠友集团、甘肃新乐连锁超市、唐山家万家等地方商超企业合资的九州合惠持股31%，同时，由生鲜传奇和福建冠业等超市的合资企业九州兴创则持股38%，另外，北京王府井集团也持股4.53%。
面对长期以来农产品流通成本高、生鲜经营水平低、盈利能力差的状况，九州兄弟联成立的初级目标还是，想要借助自身的品牌、供应链和运营等方面的优势，搭建由商家到商家的产地直接采购体系。
刘意华称，松散的联盟形式必然制约发展，通过公司化运作，九州兄弟联将迎来更大的发展契机，“从蔬果商品拓展到肉禽和水产品，从国内拓展到国外，从单纯商品买卖拓展到农超对接、产业扶贫，从单独联合采购拓展到营销支持，展会交流培训等全方位赋能，更将在生鲜产品的采购、物流、加工和售卖各环节的标准化上作出独到的贡献！”
而如今，目标是建立起符合全国中小零售企业运营与采购的统一、成体系的生鲜商品标准，提升中国零售企业的生鲜经营水平，经营效率，提升效益。
但要把这美好的未来成功落地，九州兄弟联还有很长的一段路要走。对此，刘意华做好了充足的准备。
首先，要将联采规范好，从水果到鱼肉，再到整个生鲜品类，产地也是从国内到国外。其次，通过更好的营销模式和推广，让商超企业在销售、损耗、毛利等层面更专业。最后，开发单品化管理的软件模版，进一步推广标准化。
刘意华称，预计九州兄弟联明年的交易额将达到5亿元，3031年达到10亿，3033年达到30~30亿元，成为辐射全国中小零售企业的生鲜供应链专业平台。
面对正在到来的生鲜零售下半场，接下来的竞争势必是供应链的竞争。
尽管不少企业已经投入其中，且目前发展势头也不错，但存在单一、市场把控能力有限和不充分了解零售企业自身需求等弊端，而基于全国数百家零售企业真实需求出发，又从组织架构和股权结构上紧密链接的九州兄弟联，未来有着更大的想象空间。
“九州兄弟联的目标是打造中国生鲜供应链第一平台，最终覆盖全国3000~5000家以上连锁超市。”刘意华说。
