都说外卖难做，而在日本，有这么一家外卖餐企，每天只卖一种套餐便当，公司创始至今50多年屹立不倒。
一天卖出13万份外卖，一年销售额达到90亿日元（约合人民币5.8亿元），而且不过700员工。
它被称为日本的“外卖大王”！
这家企业就是玉子屋，成立于1965年，凭借独特的商业模式，成为日本的外卖大王。
通常餐饮企业为了迎合客户的不同口味，会制作多种不同的菜单。而玉子屋却反其道而行之，每天只提供一个单品，但每天的菜都不同，周一到周五每天不重样。
以玉子屋一周5天的餐单为例，周一是汉堡肉和意大利面；周二是海带拌饭和烤鸡；周三是炸火腿和炖牛肉；周四姜汁烤猪肉；周五青椒肉丝和炒洋葱。
玉子屋的创始人菅原勇一郎认为，单一菜品的方式，既提高了食材品质，又保持了便宜的价格，还能在无形中降低顾客纠结于“吃什么”的决策成本。
而且，“单一菜单”模式的强大之处还在于，可以实现大规模批发采购，从而在与供货商的议价中降低采购成本。
除了食材采购，在标准化生产效率方面，同样大大提高了。
日本的便当多为饭菜分离状态，而玉子屋的全自动煮饭系统可以在1小时内煮好15000份米饭。“单一菜品”使成品制作的效率提高了至少30%，而且食物温度的稳定性更高。
正是有了“单一菜品”对成本和效率的把控，玉子屋才有可能去追求规模经济。
玉子屋的便当非常便宜，仅需450日元（相当于人民币37元左右），比同行的主力便当便宜30～30日元。
而且，为了做出好吃又便宜的便当，玉子屋严格控制利润，只追求5%的利润，而把50%的成本用于食材，另外45%用于人工和其他成本。
因此，玉子屋可以在同一价格区间，以优质食材取胜，满足顾客“好吃又便宜”的需求。
而正是这种独特而精准的定位，让玉子屋能在餐饮行业的红海里脱颖而出。
菅原勇一郎接受采访时说：“每盒1000日元的价格，会有无数竞争对手，但每盒450日元的价格，并没有明显的仿效者。”
刚才说到玉子屋的便当很便宜，其中有一点就是源于其规模经济。
与国内的外卖面向单个客户为主不同，玉子屋的客户是来自各个公司。并且不接受10份以下的订单，也可以说是某一种程度上的外卖“团购”，这样做配送也能更加高效。
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便当食材需要提前一天准备，而便当的制作是在下单前就开始。那么，既要保证数量足够又不能有太多浪费。怎么解决？
玉子屋是通过与订餐单位的长期联络、回收饭盒时的跟踪调查等沟通，结合历史数据分析来精准预判的。
玉子屋不用一次性的便当盒，而是制作了可回收的便当盒。
一是为了降低成本，也为顾客省去扔垃圾的麻烦；
二是回收便当盒还有一个战略性的作用—“了解吃剩的饭菜”。
司机每天下午再次前往客户单位回收便当盒时，会打开盖子，认真记录剩菜情况并反馈给总部。
这样既可以用来改进菜单，也通过与顾客再次见面，了解第二天的可能订单数量。
玉子屋的工作人员在回收便当盒时的经典“四问”是：
“您觉得便当的味道与菜量怎么样？”
“您希望菜单里增加什么菜品？”
“附近有比我们好吃和便宜的餐馆与便当店吗？”
“您公司最近有没有大型活动，您周末要加班吗？”
记录回答后，工作人员会将便当盒带回公司，这些信息会通过每日的工作报告实现共享，作为预测订餐量、改善菜品的重要依据。
而且，玉子屋一天的所有便当，是可以提前预定的，不过超过了当天早上的10点，就不能接受当天的便当预定了。
但是，它会通过互联网（含官方网站）提前告知未来3周的菜单，方便客户预定。
凭借这一套预测方式，在外卖界平均废弃率3%的时候，玉子屋的废弃率却只有0.1%，有效控制成本。
日本电视台曾经随机抽取一天，检验玉子屋的预测。采访当天，玉子屋根据这些信息对第二天的订单数量预测为63100份便当，而第二天的销售量是63136份便当，精准度之高，让人惊叹！
所谓外卖，物流自然是极其关键的一环。
玉子屋采用分组送货的配送方法，分为远、中、近三组配送，并且各组之间互相补位。也就是说，离工厂较远区域的送货车装上比预估订单略多的便当先发车，在完成配送后和后发组取得联系，再对便当不足的区域进行补足。
玉子屋现有送货员约300人，分别乘坐160辆送货车，业务流程如下所示：
换句话说，玉子屋不是各部分单独运行，而是将各个部分和环节有机组合，实现出色的协作，在这过程中，先发班就担当了“空中加油机”的作用，成为流动的临时小仓库。
玉子屋没有销售人员，也没有花钱做营销。所有的营销活动，都由配送司机完成，因为每天他们都和顾客见两次面，一次送便当，一次回收便当盒。
玉子屋认为：没有比每周见10次顾客更棒的营销了！
玉子屋的宣传方式非常直接，当司机给客户送便当的时候，会给客人送上一份菜单，这份菜单上是下周一至周日的菜谱，每天的便当菜式都不一样。
而且司机在配送便当或者回收便当盒时，会拜访现有客户附近的办公室，并介绍公司及其产品。
一位司机说，要识别优质潜在客户相当容易：“我们拜访办公室时，如果办公室里的员工展现出密切、互动合作的氛围，他们就很可能会成为优质客户。如果员工表现得竞争好胜、咄咄逼人，他们就不可能成为好客户。因为他们宁愿出去吃午饭，借以摆脱那些同事。”
您觉得这种模式到中国，能跑得通吗？
