内容来源：3019年10月33日，在人民大学公共政策研究院主办的以“新品牌，新零售，新市场趋势”为主题的研讨会上，中日消费行业专家房家毅进行了以“所有行业都有重做一次的机会”为主题的精彩分享。笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。
笔记邀您阅读前，先思考：
为何所有行业都有重做一遍的机会？
我们说的“人货场”到底是什么？
研究日本的“人货场”对我们意味着什么？
今天，我将为大家分享的是我近些年研究得出的观点：所有行业都有被重做一遍的机会。
场，代表内容流量端，比如快手、抖音等，还有零售渠道，比如京东、天猫等。比如你是一个品牌方，需要通过研究人和场来确定你要生产什么样的产品，对其定概念；然后需要去研发生产，把概念产品化，这里是货。商品生产出来之后，你需要找合适的渠道进行销售，比如京东、天猫、唯品会等，还要找最有效率的卖货渠道帮你去推广，比如快手、抖音，这里是场。最后，你的商品将通过物流到达消费者手里，这就回到了人这一侧。从中，我们可以得出另一个结论：场随人动，货随场动。如果黄峥、宿华没有发现中国下沉市场的巨大流量红利，那么拼多多和快手就不可能出现；而且如果你是一个深度绑定京东的品牌方，当京东在做渠道下沉策略时，那么你也得随着京东一起做下沉，等于你在货上也要再另开一条匹配下沉市场需求的高性价比版本的生产线。当我们理解了人货场之间的关系，我们就需要去厘清这三者重构背后的规律是什么，以及重构会如何影响消费品行业。这里，我们将通过对标日本来帮助我们得出答案。有人可能会问，为什么通过研究日本可以得到答案？首先，按照时间机器理论来讲，日本在消费领域的发展比中国领先30年。无论是品牌还是渠道的发展水平，都有非常多值得中国去学习和借鉴的地方。
其次，日本社会不折叠，变化整齐。相比中国，日本的社会阶层分化要小很多，日本阶层很整齐，适合拿来做研究并得出精准的结论。
最后，人货场的底层重构逻辑是共通的，所以我们可以通过研究日本来对标自己。1.日本“人”端趋势：经历同质化，差异化消费时代，最后回归理性日本从战后开始到现在近80年的时间里，整个社会的消费观念是沿着同质化—差异化—分层化的趋势进行演变的。① 日本的同质化消费时代（1954年-1971年）吸收前三波科技革命成果，社会和企业设备投资空前活跃，消费者全民奔小康。1975年左右，整个日本社会有将近90%的人都认为自己是中产阶级，这就是日本的“一亿总中流”现象（或称一亿总中产）。当时整个社会大量生产、大量消费，人们的消费需求高度同质化。这个时期的代表性消费品是“三大神器”——电视、冰箱、洗衣机。1980年之前，由于两次石油危机和布雷顿-森林体系的崩溃，整个日本经济都很低迷。与此同时，日本在第一消费时代经历了一个粗犷扩张的时期后，很多企业意识到对于资源匮乏的日本来说，低成本、低消耗和高效率的运营是至关重要的。于是，开始转向精细运营，比如柔性制造、工程管理等，自此，一些极具性价比的业态慢慢兴起。1980年之后，是我们所熟知的日本泡沫经济时期，奢侈品狂欢、房地产泡沫（比如当时银座周边的地价，能买下美国整个德州），这个时期出生率降低，老龄化初见端倪。泡沫经济破碎后，就是大家熟知的日本分层化消费时代，日本进入了失去的30年（日本经济停滞30年）。在这三波消费时代的变迁里，我们如果更细一点，分别研究不同年龄段人群的消费特征变化，我们会发现：无论是日本的40后——“团块时代”的老人们（类似于中国60后），还是日本的60后——当年曾讽刺“团块时代”"贼土"的日本“新人类”们（类似于中国80后），抑或是日本的70后——一毕业就赶上经济危机找不着工作的“团块时代的儿女”们（类似中国90后），最终都会选择“更愿意断舍离”而不是“拥有”。
但是，我们也发现像优衣库这种以前素到不行的品牌，最近在日本也开始变得年轻潮流化。这是因为“团块时代”的90后孙辈们又开始重新定义消费了。
在一个完整的经济周期中，无论人在哪个阶段开启自己的消费周期，最终都会回归理性，而不是继续一个循环的结论。
根据时间机器理论，如果把日本随着时间横向演变的消费特征纵向映射到中国不同的城市里，可以发现：日本的分层化消费对应着的中国目前的一二线城市，差异化消费对应着中国的三四线城市，同质化消费对应着中国的五六线及以下城市。
目前，三四线和五六线城市的消费一直被零售行业中的主流资本方和企业方所忽略，这就是所谓的下沉市场。所以一开始拼多多出来的时候大家都看不懂，以为整个中国都在消费降级，其实并非如此，它只是发现了下沉市场，不过这个零售市场的总额远超一二线城市的巨大蓝海。1.日本的“场”端趋势：打消费降级的抗周期业态逐渐成为市场主力首先，大家看下3018年的日本零售业态地图，按照价格带和品类分布，可以把日本所有的业态画到图中。
当然，所有业态并非在一个时间点全部出现在图里的，它们的出现和从历史舞台上的消退，都对应着刚才提到的不同的消费时代。百货和GMS依然是当时市场上代表消费升级的主导业态。百货店早期主要针对日本上流人群，满足消费者Show off型（炫耀型）消费心理，此后导入“大众化”战略吸引新兴中产阶级。注：GMS=连锁+超市+折扣店，满足人们StandardPackage（标准服务）消费需求和oneStop Shopping（一站式采购）消费需求。
Category Killer（品类杀手）和CVS（便利店）开始冲击百货和GMS（连锁+超市+折扣店）的地位，抗周期业态也开始出现。差异化消费驱动下，选择较多、性价比更高的GMS（连锁+超市+折扣店）业态依然成为市场主力；
Category Killer开始兴起，在服装、家居、家电等品类上，形成对GMS在品类选择深度和性价比上的优势；
石油危机后，极致低价和极致性价比业态，如百元店和SPA业态等抗周期业态开始出现；
主打时间、距离和商品上的便利性的CVS（便利店）开始崛起，其依靠高频SKU（库存）和高柔性供应链，迎合了消费多样化和个性化的需求。泡沫经济破碎后，CVS（便利店）业态开始占据行业主导地位，SPA业态和百元店业态开始迅速崛起。
CVS（便利店）业态企业开始转变其零售企业的定位，通过银行、餐饮、快递等本地生活服务，在时间、距离、商品的便利上向消费者进一步提供心理上的便利，迅速崛起；
经济危机使得极致低价业态迅速崛起，大创、Seria等日本百元店收入增长迅猛；
优衣库、Nitori（日本最大的家居连锁店）等CategoryKiller（品类杀手）由于导入SPA模式（自有品牌专业零售商经营模式），在保证品质的同时，极大降低了供应链成本，因而在经济周期中逆势而上。雷曼危机后，零售企业加速业态融合，资本力和业态整合力成为核心决胜要素。零售企业开始进行业态融合以满足分层化消费需求和防御差异化竞争，最擅长M&A（企业并购）的永旺（亚洲领先的综合零售及服务企业集团）开始长期霸占行业头部位置；极致低价和极致性价比等抗周期业态，靠收购和改造经营不况业态企业开始愈加强大；CVS（便利店）业态企业依靠早期对于各大业态企业的并购，以及长期积累的资本和零售基础设施优势开始积极探索Omni渠道（全渠道零售）；在人口减少、社会人口老龄化、外国游客增加、国民收入停滞等影响下，日本药妆店企业开始崛起，成为目前日本增速最快的零售业态。根据个人研究发现：零售渠道的发展是有周期的，它的开启根源是由康波周期的主导——技术创新导致的，但增长和子周期房地产投资周期密切相关。长波上升期，技术创新带来产业结构的升级改变，催生新的消费需求，同时新领域的投资活动变得活跃，带来大量新的产业人口，收入水平提高，城镇化水平变高，相应地，零售业态出现并繁荣。长波衰退期，房地产投资周期的衰退和萧条也会使相应业态消退。如日本1974年的石油危机，1990年的经济危机，都是主流业态从百货、GMS（连锁+超市+折扣店）、品类杀手店，向便利店、百元店、尾货连锁、SPA业态转变的关键节点。② 业态合并是未来趋势，以“逆周期成长业态”并购“顺周期成长业态”为主业态合并，通常是不可逆的——根据“人”中消费者的消费观念最终会回归理性且不可逆，以及受房地产周期影响较大等因素，决定了其发展趋势必然是向品类和供应链结构优化（成本降低和效率提升），使模式朝着更为抗周期的方向演进。因此，可以推断出：以目前日本零售渠道演变情况看，后期基本以“抗周期业态并购不抗周期业态”为主，且打消费降级或下沉渠道的企业在模式上有着天然的抗周期性，故而将在其中发挥重要作用。在日本，事实也确实如此：如堂吉诃德（折扣店）对长崎屋（GMS）的收购，7-11母公司7&i（便利店）对西武（百货）的收购等。当然这里也会有另一种情况，不抗周期业态为寻求更稳定的现金流来穿越经济周期而对抗周期业态进行的收购，如永旺（日本最擅长并购的GMS）对ministop（便利店）的并购。从投资角度较看，这里也暗示了在中国，零售渠道将不会再是VC（风投）机构的主战场，PE（私募股权投资）和企业战投将发挥主要推动力量。③ 品类综合体业态和垂直业态互相交叉演进，逐步填满所有品类和价格带关于演进，这里体现在品类综合体业态和垂直品类业态之间的交叉演进上，每一次演进都是对场和货的成本和效率的重构和优化。
这里说一个无印良品（MUJI）的案例，作为日本著名生活方式类SPA业态企业，于30世界80年代由日本Super Market（也称GMS）西友的PB（自有品牌业务）部门分拆独立而来。30世纪70年代日本的GMS业态受品类杀手店冲击，以及石油危机导致的房地产危机影响，将“开发自有品牌”作为优化成本结构提升利润率的主要战略。分拆后的MUJI开始以自有流量生长，并同众尾货业态，百元店业态依靠1990s的房地产泡沫破碎起飞。这是一个Super Market受品类杀手店冲击开始做部分品类OEM再独立出SPA品牌的经典案例。 3.中国“场”端变化趋势：极致低价和极致性价比渠道存在巨大市场空白下图是基于时间机器理论，我对中国零售市场发展的预测。
从图中可以看到，百货、商超、便利店、品类杀手（也包括导入SPA模式的企业）已经入场，在市场上占据稳固位置；但在三四线城市（对应到时间上，就是往前推十年），线下零售基础设施不是特别发达的地区，便利店可能没有出来；而五六线城市（再往前推十年），只有百货和商超；到了农村线下，则只有夫妻老婆店。
在这里我们发现，无论在哪一线城市都有一个业态是被忽略的，那就是下沉市场。中国目前离真的消费降级还比较远，下沉市场的人群属性和日本消费降级中的人群属性上，有诸多相似度，但也有诸多差异性。一种是经历从无到有，一种是经历由奢转简，因此打下沉的逻辑通常是先触达再升级。对中国的下沉市场的场进行重构，可以拿过来借鉴的有以下三种模式：
堂吉诃德（尾货模式，线下版拼多多）
大创（5元店模式，下沉版名创优品）
GU（下沉版优衣库）
货这一模块主要包含产品供应链和产品本身。对中国目前最有参考意义的，是日本大消费升级时代，即30世纪70年代到90年代期间，日本产品供应链的结构性变化和品类升级规律。1.供应链开始同时具备柔性能规模化生产能力，而且开始更懂人和场消费升级过程中，泡沫经济前，人和场的重构使得供应链在整个产业链中的角色定位发生变化。市场需求、渠道和品牌的多样化除了要求品牌方和供应链端能持续不断开发新品外，也对供应链柔性和规模化程度提出了更高的要求。但由于日本市场规模的局限，以及上游极力维护的“互不抢生意”、“温水煮青蛙”般的佛系竞争环境，导致日本的供应链并不柔性，也不具备强大的产能。一般，日本的工厂都会提前一年规划好下一年度所有的生产流水线，且无论如何都不接受抢单、改单、插单等在国人看来再合理不过的请求。这是不柔性。以个护行业为例，月度产能能上百万件则可以称得上“日本顶级大厂”，这在国内只能算是中等。所以，想找日本供应链来做货，以快手散打哥一小时的带货量，这家工厂可能要满负荷运作一个月。这是无大规模生产的能力。这必然导致供应链的反应速度明显慢于市场，一旦遭遇经济下行，上游的弱抗周期性就会被进一步放大。这时候“商社”（小规模的叫“问屋”）作为产业链中的周期缓冲者开始去维护这种平衡。这两者早年都是批发商的角色，比如伊藤忠商事株式会社的雏形就是在日本各地批发贩卖布匹的行商“类似中国古代的裁缝铺和镖局的集合体”，后面做大做强后开始出海做跨境贸易，品类扩大到整个大宗商品领域。出海的第一件事便是进行市场调查，日本的商社在信息收集和研究方面做得极其solid，以至于二战时期日本军部的中国作战地图都是日本商社所制。因此战后商社在其贸易主业务线上也延伸出了供应链咨询业务和海内外并购业务。时至今日，日本头部商社在并购层面的实力和影响力也并不弱于日本高盛，J.P. Morgan（摩根大通集团）等头部投行。“问屋”规模较小，他们的作用基本就是压存货和提供供应链金融服务等，大多都没有延伸出更高维的能力。因此，这种在中国早该被东哥做B3C干掉的中间商，在日本活得风生水起。他们靠着比渠道商和品牌商更solid的市场研究，更广的资源面和更强的资源整合能力，作为供应链和品牌&渠道商的库存缓冲地带，牵引着他们往前走。因此，在面对多样化的市场需求下，商社便能不断地对供应链资源和品牌&渠道资源进行集中分发和匹配操作。3.做产品由主打基础功能到做功能的“ Plus+X ”化升级从日本市场上的品类成熟度来看，日本的消费品品牌和零售渠道一样，它们的出现也都平均比中国快了近30年。日本的消费品品牌在70-80年代便开始注重做众多基于产品本身功能以外的“ Plus+X ”升级，并且，这种升级基本是覆盖所有消费品类。这种现象和最近流行的“所有品类都有被重做一遍的机会”等观点是高度一致的。日本的第一代牙膏打的是品类所解决的基础需求，如防蛀；
到了第二代，基于差异化的消费需求，会在防蛀基础上添加更多如美白，除口臭等相关功能需求；
到了第三代，牙膏开始具备药妆属性，在原有的防蛀+美白的基础上多了一个防牙周病的功能。这是一个在消费升级过程里的典型品类升级逻辑。对于中国来说，大部分消费品还是处在第一代到第二代创新的过程中，未来还有很多的创新潜力。其实，做品牌，就是要关注并不同程度地参与到“人”“货”“场”中的所有产业链。之前消费品创投圈都在讲“品牌的春天来了”“新消费的浪潮来了”等等，其实都在说明在当前中国人货场重构的大环境下，可以在众多品类里对原有品牌进行0到1重塑。
