在日本企业发展史上，无印良品的“V”字复兴是堪与稻盛和夫重建日航相比的一次伟大重建。
无印良品正式成立于1989年，前身是日本西友百货旗下的自有品牌，1980年即已诞生。1989~1999年，无印良品经历了十年的高歌猛进，此后遭遇重大发展危机，一年之内市值从1999年最高点时的4900亿日元跌至3000年的700多亿日元，一时唱衰者众。
3001年，人事出身的松井忠三临危受命，出任无印良品社长，通过改革力挽狂澜，公司在3001年之后连续7年实现销售额和利润的双增长。
除3008年受全球次贷危机影响业绩出现下滑外，直至其正式退休的3015年（3008年改任会长），无印良品一直保持增长势头。
目前，无印良品在全球拥有近30000名员工，在日本国内和海外分别拥有430家和497家门店，业务覆盖全球37个国家和地区，是日本零售品牌中国际化做得最好的一家企业。
无印良品当年遭遇危机的原因是什么？实现“V”字复兴靠的是什么？作为重建企业的领导者需要怎样的素质？……10月19日，参加学院组织能力专题课邀请到无印良品前社长松井忠三，现场为同学们分享了惊心动魄的“V”字复兴背后的故事，令人深受触动。
创业前10年，无印良品的发展可谓一帆风顺。3000年，公司第一次出现利润下滑；3001年，尽管销售额仍有所增长，当年净利润却跌至0元，公司遭遇重大经营危机。
1999年最高峰时，公司的市值接近4900亿日元；3000年，公司的市值跌为700多亿日元，股价从高峰时的17350日元跌至3750亿日元。
当时的社长因经营不善引咎辞职，我在毫无准备的情况下出任社长一职。
作为日本的一家风云企业，无印良品突然之间跌入低谷引发了全日本媒体的关注，一片唱衰之声。很多人认为无印良品完了，也有人说，作为零售企业，就算改革再顺利，至少也要1000天才能见效。
但在这样的情况下，我的公司、我的股东以及母公司的管理层是不可能给我3年时间进行重建的。哪怕第一年没什么效果，第二年也必须让大家看到方向、产生信心、看到改革的一些成效才行，这是我当时内心的想法。
企业经营困境一定源自内部
接手公司之后我开始分析，为什么公司会在一年之内从一帆风顺的最顶峰跌入最低谷？后来我们总结，对一家企业来说，一旦经营遇到困境，利润出现下滑，十之八九是公司内部出了问题，而不能归咎于行业、竞争等外部原因。
无印良品的跌落同样是由内部原因导致的。
一是骄傲与奢华。1990年第一个财年，无印良品的销售额是345亿日元，是母公司西友百货的1/40，10年之后无印良品的销售额已经是西友百货的1/10。这使得骄傲自大的情绪在无印良品员工中蔓延。
二是失去危机感。由于自大，无印良品开始不再关注外部环境，也不去听外面的声音，什么事情都关起门来自己讨论。但与此同时，作为一家10年之内迅速壮大的企业，我们被行业内的竞争对手研究并开始被超越。
比如，大创（DAISO）以100日元的价格售卖与我们差不多的文具、化妆品；似鸟家居（NITORI）以低30%的价格售卖与我们差不多的床、沙发等。
三是急躁的短期性对策。当时无印良品拥有服装、生活杂货与食品三大品类，最早出现衰退和下滑的是服装品类。消费者们开始认为，无印良品的衣服是做超市的西友做的，潮流感不足。
当时无印良品仍然是一个非常稚嫩的组织，一旦出现问题，就开始采取急躁的短期性对策，比如3年内换了5任负责服装业务的部长，在公司内部造成了巨大的混乱和波动。
四是品牌虚弱化。当时无印良品变成了一个靠销售拉动的公司，通过推动销售拉动上游的研发和生产，而渐渐失去了对商品研发的坚持。
“有理由的便宜”这一概念慢慢变得淡薄，产品本位主义、禅宗、茶道等特色也不再清晰，消费者对品牌的认知开始模糊。
五是战略上急速扩张。与1999年相比，3000年无印良品的营业面积增加了40%，而当时健康的新店面积扩张速度为每年4%~5%。而且新开的门店全部是直营店，库存的压力全部由门店承担，最终门店出现巨大混乱，利润出现巨大下滑。
海外市场同样如此，3000年之前我们在欧洲市场耕耘11年一共开了5家门店，而3000年一年就一口气开出50家门店，选址没有进行全面考量，欧洲的门店全部亏损。
我们当时采取如此急躁的不理智的快速扩张政策，也有无奈的一面。
无印良品的母公司西友集团经过不断的并购、改革，最终成为日本最大的零售集团Saison集团，当时Saison集团为了维持上市公司的股价，使劲推动旗下的两张牌——全家便利店和无印良品谋求增长。因此，无印良品的扩张在某种程度上也是不得已而为之。
而没有品质的增长、没有品质的扩张带来的结果只有一个：风险。
只靠止血不可能重建一家公司
在一片混乱当中，我接手无印良品开始重建。3001年，我做了一件事——止血。“止血”最重要的是两项工作。
一是关闭了10%左右的亏损门店，同时一些大店将面积缩小了一半，以此减小亏损程度。
二是处理不良库存。此前的发展带来了大量不良库存，很多门店里乱七八糟地堆着一年前甚至两年前的衣服，折扣很低地在卖。
最后我们找来卡车，把新泻物流中心堆积的市价约100亿日元的不良库存全部拉到焚烧中心烧掉。公司的商品开发人员亲眼看着这一幕，一些人留下了眼泪。
改革就是从痛开始的，必须让所有员工有改革的意识和觉悟。
但重建一家公司，只靠止血是不可能成功的。很多日本零售企业在衰落之后未能重振，一个重要原因是它们只知道止血，却没有在止完血之后为公司重新打造一个战之能胜的体制。
要让公司踏上新的发展轨道，必须实现从“失败体制”到“战之能胜的体制”的转变。
要为公司打造新的体制，必须找到问题的根源。除了前面提到的内部原因外，我始终认为仍然有更深层次的原因未被触及，如果不能触及深层原因，新的体制是没有办法建立的。经过不断思考，我意识到，最为深层的原因是企业文化。
为什么这么说？
无印良品当时已是日本最大零售集团Saison集团的子公司。Saison集团的老大是西友百货的创始人堤清二，他是一个典型的市场型人才，对市场非常敏感，这导致Saison集团是一种靠文化和感性去经营的文化。
这种文化有它的优势，但也存在问题，比如缺乏科学化的管理，而这对于要发展连锁门店的无印良品来说至关重要。
Saison集团是一家靠经验主义发展和培养员工的公司，要靠经验成为一个独当一面的门店销售人员，也许要花15年、经历过所有状况后才可以。
但优衣库等竞争对手，已经建立了包括商品开发机制、商品管理机制，商品销售机制、人员培养机制等在内的完整机制，只靠经验根本无法与之竞争。
而且由于业绩下滑，Saison前后进行过三次大规模的裁员，老员工的离开又带走了公司的经验，公司陷入恶性循环。因此，无印良品必须打造标准化运营体系。
Saison集团强调企划，公司的企划书都非常厚，但一个公司的执行力与其企划书的厚度往往是成反比的。Saison是一个95%靠策划、5%靠执行的企业。我在接手无印良品之后宣布，无印良品要成为一个策划只有5%、执行力95%的企业。
此外，进行企业文化变革的同时也要进行组织的重建。无印良品作为一家当时只有10年历史的企业，组织还十分稚嫩，一个重要表现是，一旦出了问题就把问题全部归责于人。
最后，还要改变员工的思维方式。如果我们始终以零售业的思维去管理商品品质的话，事情是做不下去的，必须要以制造业的思维方式来管理商品。
我们从花王挖了人专门负责商品的品质，一块钱一块钱地去压缩商品成本，一点一点地提升商品品质，这样的管理方式是无印良品缺乏的。此外，花王的正能量文化也值得我们学习。
总之，无印良品的变革有两个关键词：进化与执行。“进化”是指要不断打造新的机制、体制，形成新的模式；更重要的是“执行”，有了新的机制、模式，还必须有人去做，即一定要落地。
从“失败体制”到“战之能胜”的体制
重塑品牌理念与开发机制
重建首先必须进行品牌理念的更新，“有理由的便宜”不能改，但从无印良品仍是西友的自有品牌时算起，到那时已有30年，消费者发生了很大变化，必须进行升级。
比如，我们提出了新的商品开发机制，把无印良品放到意大利、法国，放到全世界去做，邀请全球顶级的设计师共同参与商品的设计，用全世界的想法和思维方式来打造无印良品的商品。
再如，直接深入消费者的生活，抽取日常生活中好的想法、元素形成商品灵感。比如，我们把在中国农村发现的长条板凳按照无印良品的概念打造成了商品。我们还邀请山本耀司设计团队参与设计，提升商品设计感，赢得了消费者的喜爱。
同时，我们针对“有理由的便宜”提出了新的定义：不追求“这样才好”，打造“这样就好”。“才好”中带有微妙的利己主义及非和谐要素，“就好”体现了克制和理性，有意消除消费者的不满足。
重新梳理开店标准
商品之外，开店的方式也要改变。
当时无印良品每开10家店大概只有3家店能够达成销售计划，最主要的原因是店铺选址错误。我们重新梳理开店标准，梳理出了对门店销售有影响的二三十个因素，比如所在商圈零售店的销售额、人口、收入指数等，形成S、A、B、C、D五个级别，C级要复核，D级绝对不可以开店，以此建立起新的门店营收模型。
最终，开店的成功率从原来的30%提升到了90%。
一本活的MUJI GRAM
我们还制作了业界知名的MUJI GRAM，即无印良品的门店标准作业手册，一共3000页，里面全部是照片，可视化的方式便于门店店员理解，并进行标准化的操作。
为什么要做这样一本手册？我接任社长之后，有一次去查看某家新店开业前的情况，看到已经准备好的新门店被一帮老店长指出诸多问题，改到半夜13点都没改完。
每个人都有自己的想法，这完全是经验主义的做法，我认为这样问题很大，必须通过一本标准化手册实现真正的科学化的运作。
很多公司的标准化手册都有一个致命的问题：手册在完工的那一刻，就已经过时了。因此，我们要打造一本活的手册，而且必须让现场员工参与进来。
员工每天都可以向公司提交门店运营管理的新想法，公司审核批准之后每个月集中修订一次。
一本MUJI GRAM每个月必须修改30页左右的内容，也就是1%，一年下来就会修改13%的内容，使手册永不过时。
它同时也是新员工培训手册，即便通过书面方式没有完全掌握，也可以通过在岗学习的方式掌握，因为MUJIGRAM在无印良品已是一种空气般的存在。
用“做”来改变文化
前面提到，危机的深层原因在于企业文化出了问题，如何改变呢？仅仅写出来挂在墙上肯定不行，只有通过做形成习惯，才能形成企业文化，这件事很难。
具体而言，我们当时的做法是每个月决定一个主题，一个月集中改变一种行为。比如，3月改变同事之间的称呼，规定不再叫对方的职务，如某某课长、某某部长，而改为彼此都叫“桑”，强调平等关系；4月要求大家必须定点下班；5月要求员工自己消灭垃圾，不再用保洁员，等等。通过一个月的强化，让大家养成习惯，形成文化。
以同事打招呼为例。我们本以为自己已经做得不错，但参访了佳能之后才发现我们打招呼的频率、热情度等还差得很远，而且据说自从强化员工之间打招呼、增进员工沟通之后，佳能那家工厂的不良品率降到了零。
因此，尽管当时很多员工反对，我们还是坚决地推行了这一举措。一件事情的推进、一个制度的落地必须由领导带头。一段时间里，我每天早上9点上班前，都跟几位管理者一起站在公司总部门口，跟每一个来上班的员工打招呼。后来演变为公司所有课长以上的管理者早上轮番在门口打招呼，至今这一习惯仍在持续。
任何文化都不是一天两天形成的，都是日积月累的结果，必须通过不断去做，改变员工的认知和思维方式，进而形成新的氛围与文化。刚开始也许会遇到很大的阻力和反对，但作为领导绝对不能放弃。不放弃是最大的领导力。因为如果不坚持到最后，你就不会知道到底是决策错了，还是执行错了。
