作者 | 罗立璇
邱懿武也是电子烟行业的跨行者。他创立的上一家公司云造科技，主打产品是电动单车和滑板车。在电动车逐渐转向成为共享行业的供应商时，他认为to B并不是他想做的方向，因此开始寻找客单价更低、复购率更高的大众消费品。电子烟让他看到了一个快速增长的新机会。
在工厂调研完以后，他发现电子烟和电动单车的供应体系有不少重合点，降低了许多难度。而直接的出发点则是，渠道商杭州轻烟找到了他，希望能够一起联合推出新的电子烟品牌。通过利用杭州轻烟以往已经搭建的酒水、网吧、KTV渠道，Wel目前已经掌握了300个地级市代理商，通过他们铺设了500多个销售点。在今年，Wel的计划是建立5万-10万个线下销售点。
▲Wel鲸鱼轻烟
邱懿武解释，之所以进行看起来更重的渠道建设，是因为他认为目前在大众市场，了解电子烟的消费者的比例依然非常低。在这个时候，通过大量铺设线下销售点，让销售者成为品牌的推销者，才能建立足够大的用户规模。不过，他依然会辅助进行线上渠道建设，继续搭建平台电商和单独的微商渠道，实现线上和线下渠道的配合销售。
▲Wel小鲸鱼
目前，Wel已经完成了第一轮千万级别融资。邱懿武表示，他们正在准备进行新一轮融资，来投入到供应体系升级、渠道网络建设和未来的品牌建设中去。
以下是《消费新声》（微信公众号ID：varitrend）与Wel创始人邱懿武的部分对话整理（节选）：
消费新声：Wel属于跨行进入电子烟，当时判断的优势是什么？
邱懿武：我们当时其实做了整个出行领域的全产业链，包括设计、研发、品牌、营销、工业、采购、物流、制造，甚至还有零售、电商。这其实犯了很大的错，一个创业公司不应该把全产业链都干了，能干好一端已经很不容易了。但我做电动车的经历对于后面的发挥是有用的，在我看来，电子烟的工业体系和电单车几乎一样。
当我决定做电子烟这件事情的时候，我们跑了电子烟供应链上下游大概四、五十家企业，后来发现有很大一部分企业跟我原来做电动车的供应体系是一样的。除了烟油以外，锂电池、外壳、塑胶键、包装等供应商，都是可以重叠的。
消费新声：所以目前Wel的供应商体系很多还是来自以前的供应商？有新的吗？
邱懿武：我们选择了分布式的供应体系。比如电池、组装厂这些，我们还是找到以往就和我们合作的小米、华为、VIVO这些手机的供应商。这些供应商的规模效应和成本，都会比传统的小厂好很多。但电子烟最主要的的雾化器和烟油方面，我们还是会和传统电子烟企业合作，因为他们已经具备了成熟的管理体系。
我们现在用的烟油和目前你能听到第一梯队的公司用也是一家供应商，但考虑到烟油以后被管控的可能性，我们非常主动地愿意和中烟进行相关的合作和探索。
在之后，我们也会和核心供应商建立更深入的合作关系。一方面相互入股，第二方面成立合资公司，开拓新品类、新品牌。
消费新声：Wel是在3019年1月正式成立的，同时和经销商公司杭州轻烟合并，这个选择的理由是什么？
邱懿武：杭州轻烟他们原来在做茶叶、酒水方面的快消品，有十万多家像网吧、酒店和KTV的渠道资源。然后其实鲸鱼这个项目也是因为杭州轻烟的老板主动找到我，我觉得非常适合。于是他把渠道公司卖给我，我们一起组成了一家新公司，转型电子烟。
消费新声：现在Wel拥有的线下渠道是怎么样的？
邱懿武：原来有涉及到一些综合店，比如小卖部。之后我们会进行整个线下渠道的铺设，一方面利用垂直行业的渠道，比如网吧、KTV；另一方面就是区域类型的，比如原来做这几个区域的酒水供应商。我们会利用轻烟原来的渠道进行下车。我们预计在今年二季度以前，能够做到5-10万家的线下售卖点。
消费新声：怎么预判这些渠道的效率？电子烟并不是一个已经实现了市场普及的新产品，铺到渠道去卖可能很多人都注意不到。怎么处理与代理商的关系？
邱懿武：我们特别重视末端运营。末端的人怎么卖你的东西、出货的效率究竟是怎么样的，直接决定你的出货量。在传统生意里，末端运营特别依赖老板的经营能力和导购能力。我们会向他们输出统一的工具、进行话术的培训。从现在看来，我们在终端单店一天最多能卖出30根，这对于这些老板来说比卖水的收益是高很多的。
消费新声：怎么管理和控制这些代理？比如说，万一产品出了问题怎么办？
邱懿武：我们直接按地级代理去处理。因为中国有300个地级市，我们觉得真正能做电子烟的是300个。按照一个人管30个城市的话，我只需要10个人就可以管两百个城市的代理商。除非后面有很大的量，那我们会考虑在大区成立合资公司，让我们自己的员工出去管理。我们现在的原则就是，电子烟这个领域是可以直接管到地级市的。
另外，和3C产品一样，电子烟在一定的比例内出现品质问题是比较正常的。一方面，我们在供应端要进行把控；另一方面，我们在终端也有能力在发现问题之后提供及时的调换货政策。
消费新声：目前市面上有很多新产品出现，产品的相似度也很高，Wel怎么树立自己的独特性？
邱懿武：我必须反问一个问题。你觉得电子烟市场是红海还是蓝海？（消费新声：我认为是蓝海，本质上这依然是增量市场。）所以我们的品牌定位是主推“轻烟”这个概念。（我们宣传）轻烟就是更健康的电子烟。说实话，现在知道电子烟的几乎是科技圈、媒体圈这一波人，大众消费者中知道什么是电子烟的人依然很少。
而且，其实JUUL的设计已经接近这个产品的设计最优解了，就像手机一样，大家设计来设计去就定型了。就好像喝可乐一样，不管喝可口可乐还是百事可乐，最后我喝的都是可乐。产品设计太创新反而可能会让认同度变小。
消费新声：如果无法从外观入手的话，那么怎么才能让消费者对自己的品牌留下印象？
邱懿武：我们叫新媒体和新体验。第一个是电子烟的大众广告投放会受限制，它会主要集中在自媒体。新媒体渠道的KOL依然会是获得比较多电子烟用户的办法；第二个是新体验，就是在这些人出没的地方，进行宣传活动、做试抽等等。
消费新声：现在不少品牌还传播自己是替烟产品，Wel面对的市场是替烟市场，还是新增量市场？
邱懿武：我认为替烟这个定位是比较好的，它能够把两群人吸引过来。第一种是想戒烟的人，第二种是想抽替烟的人。当你能够比原来的产品更加健康一点、伤害更少一点，这个定位才是真正的一个增量。
消费新声：当然，目前比较大的风险或许还是怎么面对政策和舆论风险，比如，怎么预防未成年人吸烟。
邱懿武：是的。我们也和很多投资人聊过，至少我们这一批企业还是希望维持市场良性发展的。但从另外一个方面来说，在短期之内，大家不会打价格战，因为要为以后的生存来保证一定的利润。
消费新声：除去价格战的可能性的话，如果一家公司要跑出来，在你的判断里，还需要什么样的竞争力？
邱懿武：短期是产品+营销，中期是渠道+供应，长期是产品+品牌。第一阶段是，只要有产品、有流量、能营销，总能把产品卖出来。第二阶段是，真正加入到渠道竞争，如果没有建立自己的供应体系和渠道网络的话，那么可能只能做很小众的生意，最后就会被淘汰掉。第三阶段就是，产品的口感要好、品质要好，有自己独特的品牌。
在完成了下一轮融资之后，我们会把融来的钱做整个团队渠道网络的建设和完善，部分资金会用于供应体系的周转，甚至会考虑建立自供应体系，比如盖工厂，让供应商能够入驻到我们的产业中来。同时，我们会拿三分之一投入到整个市场的品牌建设。
来源：消费新声
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