近期，行业就抓好后四个月卷烟营销工作作出安排部署，强调在确保完成年度目标任务的前提下，抓住有利时机，采取有效工作举措，坚决打好调整状态攻坚战。尽管突出状态并不新鲜，至少口头上大家都有「状态优先」的认识，但把调整状态摆在如此重要的位置，以「坚决打好」、「攻坚战」来定义和要求，这确实是第一次。
从中，既读得到高层直面问题的坚定决心，更理解到推动高质量发展的良苦用心。
因为前8个月，虽然行业指标很好看，市场形势也很乐观，但部分重点品牌、部分重点产品状态疲软的问题仍未根治，零售价格仍未理顺,社会库存居于高位；部分市场规范意识仍未筑牢，地区封锁、甩卖大户、搭配销售屡禁不止；部分地区市场价格仍未恢复，低价甩货现象屡有发生，导致零售客户盈利不足，经营卷烟信心不高。
这些问题的存在，既是影响行业高质量发展的突出制约，又是推动现代化烟草经济体系建设所必须解决的问题短板，需要行业上下清醒认识、理性把握和系统解决。在今年目标有底的前提下，通过给基层单位适当「松绑」，将工作重心调整到优化状态上来，更好地以状态保目标,以状态稳增长，以状态促发展。
毕竟，使劲压的后果刻苦铭心、历历在目，不能好了伤疤忘了痛。
最大的利好，来自于行业高层「拧紧龙头」的坚定意志。从「总量控制、稍紧平衡」写入「七个坚持」，再到今年以来一直保持「销大于产」的计划安排，这一次又从改善市场供求关系的角度，再次强调总量、价类、品规的供需动态平衡，我的理解就是要做到单户、单次、单规格三个维度的「稍紧平衡」，不能搞那种粗放的一刀切、控了总量一了了之。
之前，大部分市场对于零售客户分档控量都有具体的安排，但因为仅仅到了总量控制这个层次，导致「控而不紧」、「紧而无效」，再加上紧俏货源与档位挂钩，而档位高低又取决于销量多少，违法大户以紧俏货源获利，又把大宗规格低价放出冲乱市场，最终演变为违法大户禁而不绝，「二次批发、左右价格、扰乱市场」等问题依旧突出。
从前期在S省X市走访的情况看，在科学测算并有效保证货源——包括品牌、品规——总体供需平衡的基础上，通过严格的客户分档管理、货源投放策略，将策略精细到单户、单次、单规格，合理地设计相关投放上限，不但不会影响到市场的销量结构,不会伤害到重点品牌的发展质量，反而对治理违法大户、提振市场状态、促进品牌发展发挥了积极作用。
又得益于这样的市场调控，为零售客户的自律互助创造了有利条件，从被动到主动、从他律到自律、从阶段到常态，如果没有精细化货源投放这个基本前提，不仅状态修复、信心提振无从谈起，而且自律互助也只会是个摆设。下一步，自律互助才能，也要努力从合法守规的自我约束提升到提高经营能力、改进服务质量、增强盈利水平上来。
而这背后，是渠道掌控力、客户满意度两个方面的显著提升。
围绕「大品牌、大市场、大企业」发展战略，「大品牌」要一手抓状态调整，核心产品、核心市场、核心客户的维护要到位，商业的支持也要从过去一味的目标确保调整到持续的过程改进；一手抓长远规划，不能满足于眼前的增长，尤其要冷静研判新产品的市场状态和消费反应，更不能因为增长就错误地判断形势，进而继续依循旧路、简单守成。
这里面所隐藏的限制条件是，「大品牌」并非指向具体的某几个品牌，不会高层圈定、提前内定，现有跑在前面的品牌固然有着先发优势，但不进则退、慢进亦是退，如果不能持续做强结构、做优状态、做大规模，今天的「大品牌」绝非护身符。反过来，如果在结构上有优势、状态上有保证、创新上有突破，同样可以后来居上。
在突出「大品牌、大市场、大企业」的前提下，品牌培育真正的难点，是如何处理好「大品牌」与区域性品牌的关系，消除地方封锁是必然而必要的，但不可能脱离共同发展来谈「大品牌、大市场、大企业」。过去的实践证明，凡是行业推进共同发展做得好的时候，往往也是「大品牌」发展得好，「大市场」维护得好的时候。
比如，对那些在省外有所发展的区域性品牌，该怎么评价,该怎么考核，该怎么支持；对那些需要提高集中度的价类和品规，该怎么整合，该怎么集中，该怎么组织；对那些销售区域较为集中的产品，该怎么布局，该怎么优化，该怎么发展。这些，都还需要产业层面拿出具体的意见，不能单靠大家各行其是，又或者发扬风格。
至于滞销品规的库存清理，我把它理解为高度负责任的行为，对行业负责任，对品牌负责任，对市场负责任，对零售客户负责任，到最后各家品牌的处理，与其讲责任担当，不如讲格局大小。其中所埋下的伏笔，是对产品规格的进一步梳理——商业的麻烦会还原为工业的压力——集中度高、竞争力强的要求指向明确、严格具体。
所有的一切，都为了加快调整市场状态，着力提振客户信心，切实维护品牌价值，进一步筑牢卷烟营销高质量发展的市场基础。
