你做好转集合店的准备了吗？
对于这一问题，或许大部分店主会感到不解。专卖店转集合店，不就是把其他品牌的货进到店里摆上该怎么卖怎么卖吗？还需要做什么准备？
事实上，“产品转集合”只是转集合的第一阶段。
我们看到，不少品牌都开始主动尝试转集合的第一阶段：比如直接发起白嫖产品活动，将自家产品送到店主手中，希望通过产品体验打动店主；或是以铺货形式降低店主的选择成本。
但仅仅是“产品转集合”就够了吗？显然不是。
比如，随之而来的转集合第二阶段问题：如何根据用户的消费偏好打造产品组合？
包括随之而来的选品、进货、陈列，如何将试图购买 A 品牌的烟民转化为购买 B 品牌，如何进行产品组合才能将高毛利产品和差异化产品有机组合，以优化门店的营收结构。
接下来转集合的第三阶段问题也将悬于店主头顶：国标产品+集合店模式推动门店同质化，你的门店凭什么能脱颖而出？尤其是在终端总量控制的大背景下，凭什么保证你的门店不会被同行“卷死”，凭什么觉得拿到手的证就能永远拿稳？
那么问题又来了：完全回归线下后，对于不同商圈的辐射半径，门店差异化和个性化如何呈现？要不要开辟更多线下流量来源？做不做私域流量运营？做不做进销存的精细化分析？
以上三个阶段的问题，所有正在筹备转集合店的专卖店主都可以试着自问自答。可以说，这不仅是店主们所面对的问题，更是检验品牌成色的一次大考。
能短时间内想明白这三个层次，并且给出解决方案的品牌，往往意味着这一品牌想得更清楚、准备更充分、实力更强大、未来更也靠谱。
在此前的《MOTI魔笛开启服务商招募，合作细则将基于需求开放探讨》一文中我们曾提到，“领航计划”包括三个篇章，除了上次提到的服务商招募计划外，针对门店店主的“千城万店领航计划”也已于日前发布。
那么，我们不妨以魔笛的“千城万店领航计划”为例，看看品牌方在喜爱你接的能否真正服务好上文条的“转集合三阶段”呢？
拆解魔笛千城万店领航计划
评价一项商业计划，我们一直坚持一个标准——必须能用非常简洁且清晰的语言便能解释清楚。基于这一标准，我们一项一项拆解MOTI魔笛此次的“千城万店领航计划”。
第一阶段，“产品转集合”，MOTI魔笛主打“产品多样化”，将包括 S·LITE、MOTI·C、MEGA PRO 在内全系产品引入。按 MOTI魔笛的说法，S·LITE，行业公认口感完成度高，负责打体验；MOTI·C，⾼性价比口粮，负责打高⽑利率；MEGA PRO，目前换弹赛道采用最多顶级技术，负责打差异化。三款产品各司其职，满⾜多层次消费需求。
与不少品牌选择铺货不同，MOTI魔笛继续坚持进货——三款产品分别制定了A、B、C三个首批进货买赠方案，店主可任意组合；进货指定系列及数量的雾化弹，获赠最高5870元的指定系列及数量雾化杆与雾化弹。
这是否会让MOTI魔笛显得“诚意不足”还需观察终端反馈。但“进弹送杆”的方式倒是为店主解决了一个关键问题：打掉杆子成本以降低转化成本。店主可根据自己需要灵活制定方案，无论是以旧换新、买赠、甚至租用等方式都更加灵活，以保证店主尽快储备本店的MOTI魔笛用户。
说白了，就是要在全国各个非排它的门店里，先建立自己的根据地和一亩三分地。
另一方面，也降低了MOTI魔笛用户在同品牌不同产品线转化的成本。也就是上文提到的根据用户的消费偏好打造更适合的产品组合的第二阶段：店主由此能更低成本地摸清自己手上已有客户的偏好与构成，更好地指导后续进货。
“运营多样化”与“品牌流量多样化”，则着力于强化店主解决第三阶段的精细化运营问题。
据官方资料，在“运营多样化”方面，MOTI魔笛会通过硬件（柜台⻔店形象+物料+进货补贴）与软件（全⽅位优质售后服务+零售支持+企业微信⼀对⼀客服+管理层每周2H预约线上答疑+魔掌⻔数智化管理APP与银豹POS等系统⼯具）进行双重⽀持。
另一方面，MOTI魔笛准备了能⼒培训（资源分享+销售培训）与臻选⻔店（⽉度进货5000 元及以上为臻选⻔店）的专属运营助⼒。后者将会获得尊贵身份标识、周边产品、特殊物料、定期增值服务（如售后前置等）、引流优先权等。
看起来，作为MOTI魔笛不仅放弃了专卖店和集合店的区别对待，甚至以高于此前专卖店的能力来服务“所有售卖MOTI魔笛”的门店。这或许会让MOTI魔笛专卖店主感到唏嘘，但也的确让人能感到MOTI魔笛此次有了破釜沉舟的决心。
“品牌流量多样化”方面，除品牌自带流量外，MOTI魔笛还会开放“附近⻔店”的引流服务。诚然，“上货=上附近门店”已经成为各家拓展集合店的默认权益，不过对于此前经营品牌与MOTI魔笛存在较强互补性的店主而言，抢先一步“薅MOTI魔笛的羊毛”倒不失为一件好事。
综合看下来，上货似乎反而是MOTI魔笛“千城万店领航计划”里面“最不起眼的”。
为什么转集合会有三阶段问题
实际上，简单粗暴的“薅羊毛”往往更容易获得店主最直观的好感。相较而言，MOTI魔笛此次的“千城万店领航计划”却容易“费力不讨好”。但在我们看来，这恰恰是现阶段店主最需要的。
早在今年3月21日的《和600位渠道商交流后，果然最担心这两件事》一文中，我们就谈到过“如果继续坚持，下一步怎么走”的话题，当时我们提到店主转集合最紧要做的事情有三件：
第一，把“糊涂账”算明白（日常运营做到数据化）；第二，转变观念，从“报价器”变成“产品专家”；第三，用实体零售的视角来看电子烟；
这源于，我们观察当下的变化，表面上看是专卖向集合的转变，实际上更是品牌和终端店主协作关系的转变。以往品牌更像个“大家长”，而大部分专卖店主更像一个“甩手掌柜”，只需要熟悉好自家产品特点与价格体系，既不用考虑选品组合，也不用烦恼定期进行活动引流。
但相同的经营方式，显然无法应对即将发生的行业变化。一方面，合法地位被承认，行业被正名，社会舆论与媒体评价逐渐回归客观理性，市场规模势必继续发展。但另一方面，终端实行总量控制，以及微商将被取缔，“分蛋糕”的却在不断减少。
但需要指出的是，这并不意味着“拿证即躺平”——各方信息显示电子烟门店未来也会迎来评级与考核，优胜劣汰将会成为下一阶段的主旋律。届时，即便是店主“亏得起”，客观上也会鼓励店主不断优化经营能力，在相关权益上更倾向于优质门店。
所以，哪个品牌能真正全盘考虑第一、第二、第三阶段的问题，并给出针对性的解决方案，才最有可能帮助店主在这一波转集合的大潮中占得先机。
所以，回过头来看MOTI魔笛的“千城万店领航计划”，我们不难发现，其既有产品组合打底（强体验+高性价比高毛利+差异化），又有覆盖诸多日常运营层面的能力作为支持。
这意味着，“千城万店领航计划”或许是一次双赢，对于专卖店主而言是一个成长机会，在“薅羊毛”的前提下实打实学习集合店运营技巧；对于MOTI魔笛品牌而言是一个超车机会，与更多终端店主建立连接，强化MOTI魔笛“产品力强”的终端认知，为下一个阶段打好基础。
